“당신안에 잠재된 리더십을 키우라”
저자: 존 맥스웰(John Maxwell)
차 례
서론 1. 리더십의 정의 영향력 2. 리더십의 열쇠 우선 순위 3. 리더십의 가장 중요한 요소 통전성 4. 리더십의 최후의 시금석 긍정적인 변화를 시도하기 5. 리더십을 인정받는 비결 문제 해결
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6. 리더십의 특별한 장점 태도 7. 가장 귀중한 자산의 개발 사람들 8. 리더십의 필수 자질 비전 9. 지도자가 지불해야 할 대가 자기 훈련 10. 지도자가 배워야 할 가장 중요한 교훈 후진 양성 후기
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저자 존 맥스웰(John Maxwell)
캘리포니아 주 샌디에고 시 레몬 그로브에 위치한 스카이 라인 웨슬리언 교회 수석 목사로 1981년 이래 섬겨 왔다. 속해 있는 교단에서 가장 영향력 있는 지도자로 알려진 맥스웰은 미국 전역을 순회하면서 리더십, 관계와 교회 성장 등의 주제로 강연하고 있으며, ‘포커스 온 더 패밀리’의 라디오 프로그램과 ‘프라미스 키퍼’ 행상의 정규 연사로 활동 중이다. 1985년에 설립한 지도력 개발 연구소 ‘인조이’에서 발행하는 오디오와 비디오 테이프, 10여 권의 저서는 수많은 교계와 경제계 지도자들에게 영향을 주고 있다. 50만 부 이상의 판매 부수를 기록한 인기 작가로서, 그가 쓴 다른 저서로는 [열매 맺는 지도자 (Be All You Can Be, 두란노 역간)], Developing The Leader Around You(두란노 역간 예정), Be a People Person, Think on These Thing, Tough Questions-Honest Ansuers와 하버드 대학 필독서 목록에 올라 있는 The Winning Attitude등이 있다.
1. 리더십의 정의
영향력
모든 사람이 리더십에 대해서 말하지만, 실제로 이해하는 사람은 거의 없다.
많은 사람들이 리더십을 원하지만 실제로 얻는 사람은 거의 없다. 사람들은 대부분 지도자가 되고 싶어한다. 그래서 리더십을 하나의 인격적 특성으로 묘사하려고도 한다. 사십 년 이상 내 가정 안에서 리더십을 관찰하면서, 또한 수년 간 나 자신의 잠재적인 리더십을 계발시키면서 나는 결론을 얻었다. 리더십이란 영향력이다. 리더십은 추종자를 모을 수 있는 능력이다. 정말로 그렇다. 그 이상도 그 이하도 아니다. 내가 좋아하는 리더십에 대한 속담이 있다. “스스로 지도자라고 생각하더라도 따라오는 사람이 없다면, 그저 산책하고 있는 것이다.”
“리더십은 추종자를 얻는 능력이라고 당신이 정의한다면, 무엇보다 당신은 사람들을 어떻게 인도해야 하는 지부터 알려고 할 것이다.”
그러나 사람들은 대부분 리더십을 ‘추종자를 얻는 능력’이 아니라, ‘어떤 지위를 확보하는 능력’으로 정의한다. 그들은 지위나 서열 혹은 직함을 추구하며, 그들이 원하는 자리에 올라갔을 경우 지도자가 되었다고 생각한다. 그러나 이런 생각은 일반적으로 두 가지 문제를 야기시킨다. 먼저 지도자의 ‘지위’를 얻은 사람들은 종종 자신을 추종하는 무리가 적다는 사실에 좌절감을 느낀다. 반면에 적절한 직함이 없는 사람들은 그들을 지도자로 보지 않을 수도 있으므로 결국 자신이 가진 리더십의 역량을 계발시키지 않는다.
내가 이 책을 쓰는 목적은 당신이 “리더십이란 영향력이다(다시 말해서, 추종자를 모을 수 있는 능력이다)”라는 사실을 받아들이고, 사람들을 인도하는 방법부터 배우게 하는 것이다. 각 장마다 리더십을 계발하는 데 도움을 줄 원리들을 상세하게 다룰 것이다. 1장은 당신이 미치는 영향력을 높여 주기 위해 구성되었다.
영향력에 관한 몇 가지 통찰들 |
모든 사람은 누군가에게 영향을 준다 |
사회학자들은 지극히 내성적인 사람일지라도 일생 동안 만여 명의 사람들에게 영향을 끼친다고 말한다. 이 놀라운 통계를 나는 동료인 팀 엘모어(Tim Elmore)로부터 들었다. 그리고 팀과 나는 결론을 내렸다. 우리 각자는 다른 사람들에게 영향력을 끼치는 존재인 동시에 또한 그들로부터 영향을 받고 있다는 것이다. 인간은 누구나 지도자이거나 아니면 피지도자다. 지도자로서 당신의 잠재력을 깨닫느냐 아니냐는 당신에게 달려 있다.
리더십의 다섯 단계 |
1단계 : 지위 |
이것은 리더십의 기본적인 입문에 해당하는 수준이다. 당신이 이 수준에 머물러 있다면, 당신이 가지고 있는 유일한 영향력이란 당신의 직함으로부터 나오는 것뿐이다.
사람은 어떤 지위에 임명됨으로써 ‘통제력’을 가질 수 있다. 그는 그 지위를 통해 권위를 가질 수 있다. 그러나 진정한 리더십이란 권위를 능가한다. 그것은 기술적인 훈련을 받거나 적절한 절차를 따르는 그 이상의 무엇이다. 진정한 리더십은 다른 사람들이 신뢰감을 가지고 기꺼이 따르게 한다. 진정한 지도자는 보스와 지도자의 차이가 무엇인지를 아는 사람이다. 그 차이를 간단히 설명한다.
보스는 직원을 부린다 / 지도자는 그들을 지도한다.
보스는 권위에 의존한다 / 지도자는 선의에 의존한다.
보스는 두려움을 일으킨다 / 지도자는 열정을 일으킨다.
보스는 “내가”라고 말한다 /지도자는 “우리가”라고 말한다.
보스는 실패의 책임을 묻는다 /지도자는 실패를 고쳐 준다.
보스는 일이 성취될 수 있는 방법을 안다 / 지도자는 그 방법을 제시한다.
보스는 “너는 가라”고 말한다 / 지도자는 “함께 갑시다”라고 말한다.
‘직책상의 지도자’가 지니고 있는 특성
이 지도자의 생명은 재능이 아닌 직함에 달려 있다.
한 사람의 진정한 능력의 수준이 높고 그로 인한 영향력이 높으면 높을수록 그는 더욱 안정감 있고 자신감을 갖게 된다.
이 수준은 종종 임명에 의해 도달한다.
사람들은 직책상의 지도자를 따를 때 그에게 정해진 권위의 한계 내에서만 따르게 된다.
사람들은 자신에게 일이 맡겨질 때 의무적으로 꼭 해야 할 일만 하려고 할 것이다. 자연히 늘 사기가 저하되어 있다. 지도자에 대한 확신이 부족하면, 따르는 자들의 헌신도도 떨어진다.
직책상의 지도자는 자원 봉사자들, 사무 직원들 그리고 젊은 사람들과 함께 일할 경우 더 많은 어려움을 느끼게 된다.
우리가 사람들을 인도할 때 얼마만큼 즐거워하고 얼마만큼 성공하느냐 하는 것은, 우리가 얼마만큼 지속적으로 리더십의 수준을 높일 수 있느냐에 달려 있다.
2단계 : 허용
프레드 스미스(Fred Smith)는 이렇게 말한다. “리더십이란 사람들이 의무적으로 하지 않아도 될 일을 당신을 위해 할 수 있도록 만드는 역량이다.” 사람들은 당신이 그들에게 얼마만큼의 관심을 가지고 있는지를 알기 전까지는, 당신이 얼마만큼이나 알고 있느냐에 관심이 없다. 리더십은 마음에서 시작된다. 결코 머리가 아니다. 리더십이란 더 많은 규칙들이 아니라, 의미 있는 관계를 통해 형성된다.
견고하며 지속적인 관계를 형성할 수 없는 사람은 자신이 장기적이고도 효과적인 리더십을 유지할 수 없음을 곧 발견하게 된다. (본서 7장 ‘가장 귀중한 자산의 계발: 사람들’에서 이 주제를 더 포괄적으로 다룰 것이다). 당연한 말이지만, 당신은 사람들을 인도하지 않으면서도 그들을 사랑할 수는 있다. 그러나 그들을 사랑하지 않으면서 인도할 수는 없다.
관계란 삶에 필요한 결속력을 제공해 주며 장기적이고 지속적인 성과를 위해 내구력을 공급해 주는 과정을 포함한다.
3단계 : 성과
이 단계에서는 일이 생기기 시작한다. 좋은 일이 생긴다는 말이다. 수익이 증가한다. 사기가 올라간다. 이동률이 낮아진다. 사람들의 필요가 채워지며 목표가 달성된다. 이 같은 성장에 수반되는 것이 있다. ‘커다란 힘’이다. 다른 사람들을 인도하며 영향을 준다는 것은 즐거운 일이다. 최소한의 노력으로 문제가 해결된다. 조직의 성장에 이바지하는 사람들과 더불어 정규적으로 신선한 전략에 대해 토론한다. 모든 사람들은 결과 지향적이다. 사실상 결과를 얻는 것이 활동의 주된 이유이다.
4단계 : 인물 계발
어떻게 지도자를 발견할 수 있는가?
대부분의 사람들은 평범하기 때문에 진정한 지도자는 쉽게 발견된다. 왜냐하면 그는 사람들이 지속적으로 탁월한 성과를 성취하게끔 만들기 때문이다.
지도자는 위대하다. 그것은 지도자 자신이 능력이 있어서가 아니라 사람들로 하여금 일을 하도록 만드는 그의 능력 때문이다. 계승자 없는 성공은 실패다(Success without a successor is failure). 노동자의 주된 책임은 스스로 일을 하는 것이다. 그러나 지도자의 주된 책임은 사람들이 일을 잘할 수 있도록 계발시켜 주는 것이다.
당신을 따르는 사람들 중에 핵심이 되는 지도자들은 당신이 개인적으로 감동을 주었거나, 아니면 어떤 형태로든 당신이 그들의 리더십이 계발되도록 도와 준 사람이어야 한다. 그렇게 될 때 당신과 가장 가까이 있는 사람들, 그리고 당신의 그 핵심 지도자들로부터 감동을 받은 이들에게서 사랑과 충성심이 표출되어 나온다.
사람들을 서서히 관찰하고 접촉하라. 중심 지도자들을 계발하라.
5단계 : 인격
이 단계에 대해서는 길게 말하고 싶지 않다. 왜냐하면 우리들 대부분이 이 수준까지 도달해 있지 못하기 때문이다. 인정받는 리더십을 위한 평생의 노력만이 이 수준에 도달하게 해주며, 그에게는 영원한 만족을 주는 보상이 주어질 것이다. 나도 이 사실을 안다. 언젠가는 내가 이 수준의 정상에 앉아 있기를 원한다는 사실을 말이다.
리더십이라는 계단을 올라가는 방법 |
리더십의 수준을 높이는 과정에 관한 몇 가지 지혜를 말하겠다. |
높이 오르면 오를수록 더 많은 시간이 요구된다.
높이 오르면 오를수록, 더 많은 헌신이 요구된다.
높이 오르면 오를수록, 인도하는 것이 쉬워진다..
당신은 높은 단계에 이를수록, 그만큼 더 성장하게 된다.
성장은 효과적인 변화가 있을 경우에만 가능하다. 변화는 당신이 리더십의 단계들을 올라갈수록 더 잘 일어난다. 당신이 성장하면, 사람들은 당신이 변화시키는 일을 허용할 뿐만 아니라 돕게 될 것이다.
모임을 인도할 때, 당신이 모든 사람과 동일한 수준을 유지할 수는 없다.
당신의 리더십을 효율적으로 관리하기 위해서는, 모임 안에서 영향력을 끼치는 사람들이 사람과 함께 최상의 수준에 이르도록 돌봐 주는 일이 반드시 필요하다.
영향력에 관한 결론 |
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당신이 지금 어느 단계에 와 있는지를 알라
각 단계에서 성공하는 데 필요한 특성들을 발견해서 적용시키라
1단계 : 지위 / 권리
● 당신의 업무를 완전하게 파악하라.
● 조직의 역사를 파악하라
● 조직의 역사를 조직 내의 사람들과 연관시키라(다시 말해서, 팀 운영자가 되라.)
● 책임을 지라
● 업무 처리에 있어서 지속적인 탁월성을 보여 주라.
● 기대 이상으로 일을 처리하라.
● 변화와 개선을 위한 창조적인 아이디어를 제공하라.
2단계 : 허용 / 관계
● 사람들을 진정으로 사랑하는 마음을 가지라.
● 당신과 함께 일하는 사람들이 더욱 성공할 수 있도록 만들라.
● 다른 사람의 시각을 통해서 보라
● 절차보다는 사람들을 더욱 사랑하라.
● ‘쌍방이 이기는(win-win)’ 길을 택하라. 그렇지 않은 경우에는 일을 추진하지 말라.
● 당신의 계획에 사람들을 참여시키라.
● 까다로운 사람들을 지혜롭게 처리하라.
3단계 : 성과 / 결과
● 성장을 위하여 주도권을 쥐고 책임을 받아들이라.
● 설정한 목표를 더욱 계발시키며, 그것을 추구하게끔 하라.
● 업무 할당과 활력을 목표 설정의 필수 불가결 요소가 되게 하라.
● 결과에 대한 책임은 당신이 먼저 지라.
● 크나큼 보상이 주어지는 일을 찾아서 하라.
● 조직의 전략과 비전을 사람들에게 이해시키라.
● 변화를 주도하며, 타이밍을 맞추는 일의 중요성을 아는 인물이 되라.
● 결정하기를 두려워 말라. 이것이 상황을 변화시킨다.
4단계 : 인물 계발 / 재생산
● 당신의 가장 소중한 자산은 바로 사람들임을 알라.
● 사람들을 계발시키는 것에 우선 순위를 두라.
● 사람들이 따를 수 있는 모델이 되라.
● 한 모임의 상위 그룹 20%에 당신의 리더십의 초점을 맞추라.
● 중심 지도자들에게 성장의 기회를 주라.
● 가능성 있는 사람들과 생산자들이 동일한 목표를 따라 움직이도록 조치하라.
● 당신의 리더십을 보완해 줄 수 있는 핵심적인 내부 인물들 그 중심에 자신을 두라.
5단계 : 인격 / 존경
● 당신의 추종자들은 충성스럽고 희생적이다.
● 당신의 지도자들을 지도하며 훈련하는데 몇 년을 보냈다.
● 당신은 정치력이 있는 인물이 되었으며, 컨설턴트가 되었고, 사람들이 찾는 인물이 되었다.
● 당신의 가장 큰 즐거움은 사람들이 성장하며 발전하는 것을 지켜보는 일이다.
● 당신은 조직을 초월해서 영향을 주는 인물이다.
2 리더십의 열쇠
우선 순위
파레토 원리
당신이 소유하고 있는 시간과 에너지와 돈과 사람들을 당신이 가장 우선적으로 해야 할 20%의 일에 투자하기만 한다면, 그 우선적인 20%의 일들은 당신에게 80%의 성과를 안겨다 줄 것이다.
파레토 원리, 20/80 원리
성공이란 미리 정해진 목표를 점진적으로 실현하는 것이다.(찬현)
모든 지도자는 사람들을 감독하고 지도하는 분야에서 파레토 원리를 이해하고 있어야 한다. 예를 들어, 한 조직 내의 20%에 해당되는 사람들은 그 회사 성공률의 80%에 대한 책임이 있다. 다음에 제시된 전략은 지도자가 조직의 생산성을 높일 수 있도록 도와준다.
1. 어떤 사람들이 20%에 속하는 상위 그룹 생산자들인지 결정하라.
2. 상위 20% 그룹에게 당신이 사람들에게 투자하는 교제 시간중 80%를 할애하라.
3. 상위 그룹 20% 사람들을 계발하는 일에 비용의 80%를 투자하라.
4. 어떤 20%의 일이 80%의 결과를 가져올 수 있는지를 결정하고, 효율성이 적은 80%의 일을 할 만한 사람을 훈련시키라. 이렇게 함으로써 생산자는 자신이 가장 잘할 수 있는 일을 추진하는 ‘여유’를 갖게 된다.
5. 상위 20% 그룹이 그 다음 순위 20%의 사람들을 위해 업무 처리하도록 훈련하라.
업무 할당에서 우선 순위 정하는 법
매우 중요함 / 매우 긴급함: 그 어떤 것보다 우선적으로 시작하라.
매우 중요한 / 긴급하지 않음: 완성 마감일 을 정해 놓되 매일 프로젝트를 진행시켜 나가라.
크게 중요하지 않음 / 매우 긴급함: 많은 사람의 참여 없이도 신속하고 효율적으로 끝낼 수 있는 방법을 찾으라. 가능하면 ‘적극적 사고 방식’의 소유자를 책임자로 임명하라.
크게 중요하지 않음 / 긴급하지 않음: 자료 정리와 같이 복잡하거나 반복적인 일을 말한다. 자료를 쌓아 두었다가 매주 1시간 30분 정도를 할애해서 정리하라. 누군가에게 시켜도 좋고 당신이 직접 해도 좋다. 당신이 할 수 있는 일을 내일로 미루지 말고 확실하게 끝마치라. 그렇지 않으면 한없이 미루게 된다.
선택이냐 상실이냐?
모든 사람은 계획을 세우는 짜거나 아니면 그 계획에 반응을 보이는 자, 둘 중 하나다. 한 예로, 우리는 연중 계획표를 짤 수 있다. 그때 우리는 “그 연중 계획표가 작성될 것이냐?”를 질문하기보다 “누가 연중 계획표를 작성할 것이냐?”에 관심이 있다. 만일 우리가 사람들을 인도하는 지도자라면 우리는 “내가 사람들을 만날 것이냐?”가 아니라 “내가 어떤 사람을 만날 것이냐?”라고 물을 것이다. 내가 관찰한 바로는 지도자는 창출하는 경향이, 피지도자는 반응하는 경향이 있었다. 그 차이점을 살펴보자.
지도자 |
피지도자 |
주도권을 가진다. 인도한다: 전화기를 들고 연락한다. 계획을 세우는 데 시간을 투자한다: 문제를 예상한다. 사람들에게 시간을 투자한다. 우선 순위에 따라 스케줄을 짠다. |
반응한다. 듣는다 : 전화기가 울리기를 기다린다. 하루하루 살아가는 데 시간을 보낸다 : 문제에 반응한다. 사람들과 함께 시간을 보낸다. 요청에 의해서 스케줄을 짠다. |
무엇인가 결정하는 자리에서 오랫동안 많은 경험을 쌓은 사람이 다음과 같은 간명한 충고를 했다. “해야 할 일을 결정하십시오. 그리고 그 일을 이행하십시오. 하지 말아야 할 일을 결정하십시오. 그리고 그 일을 하지 마십시오.”
내가 꼭 해야 할 일인가? 지도자란 최종적인 책임을 제외하고는 어떤 것이든 포기할 수 있는 사람이다. 새로운 업무를 받아들이기 전에 “내가 꼭 해야 할 일인가?”라는 질문에 답해 보아야 한다. 다시 말해서 “나 외에 그 누구도 할 수 없는 어떤 일을 내가 해야 할까? 하고 자문해야 한다. 그 일이 어떤 것이든, 당신은 그것을 우선 순위 중 상위에 두어야 한다.
무엇으로 가장 큰 성과를 거둘 수 있는가? 투자된 노력은 기대치에 근접해야 한다.
자신에게 끊임없이 이렇게 질문한다. “나는 내가 가장 잘하는 일을 하고 있으며 조직을 위해 좋은 성과를 거두고 있는가?” 흔히 조직이 안고 있는 문제점은 세 가지이다.
‧남용(Abuse) :고용자 수는 적은데 일은 지나치게 많다.
‧불용(Disuse) : 고용자 수는 많은데 하는 일이 너무 적다.
‧오용(Misuse) : 고용자 수는 많은데 잘못된 일을 하고 있다.
잠깐 시간을 내서 당신의 업무 가운데 가장 큰 성과를 이룰 수 있는 일이 무엇인지 목록을 작성해 보라.
무엇이 가장 큰 보상을 가져다주는가? 인생은 즐거움 없이 살기에는 너무 짧다. 최선의 일은 우리가 그것을 즐기면서 할 때 성취될 수 있다.
잠시 시간을 내서 당신의 일 가운데 가장 만족스러운 것이 무엇인지 적어보라.
1.
2.
3.
4.
3R, 즉 필수성(Requirements)과 성과(Rerurn)와 보상(Reward)이 비슷할 때 가능성은 훨씬 높아진다. 말하자면 나의 업무 가운데 반드시 수행해야 하는 일이 내 능력의 정도와 비슷해서 큰 성과를 얻게 되고, 뿐만 아니라 그 일을 하는 것이 내게 큰 기쁨을 준다는 것이다. 이제 그 우선 순위를 따라 일하기만 성공은 보장되어 있다.
우선 순위의 원리들 |
우선 순위는 결코 일정하지 않다 |
우선 순위는 계속해서 바뀌므로 세심한 주의가 필요하다. 로스페롯(H. Ross Perot)은 탁월하거나 칭송 받을 만한 가치가 있는 것들도 순간적이기 때문에 끊임없는 노력이 필요하다고 말했다. 아무리 잘 세운 우선 순위도 늘 다시 살펴야 한다.
우선 순위를 지키기 위해서는 이렇게 하라.
● 평가하라: 3R(필수성/성과/보상)을 매달 되새기라.
● 제거하라: 당신 자신에게 이렇게 질문하라. “다른 사람도 할 수 있는 일을 하고 있지는 않은가?”
● 예상하라: 이번 달에 하게 될 가장 중요한 일은 무엇이며, 시간은 또 얼마나 많이 걸리겠는가?
실제적으로 중요하지 않은 일에 너무 큰 비중을 두지 말라
차선은 최선의 적이다
대부분의 사람들은 옳고 그른 문제에 직면할 때 우선 순위를 정한다. 그러나 두 가지 모두 옳은 경우라면 그 중 하나를 선택할 수밖에 없다. 지금 무엇을 할 것인가? 앞에 놓은 두 가지 모두 필수성, 성과, 보상의 원리에 잘 맞을 때는 어떻게 해야 하는가?
두 가지 좋은 일 중 한 가지를 선택하는 법
● 당신의 감독관이나 동료에게 그들이 좋아하는 것을 질문해 보라.
● 둘 중 어느 한 가지가 다른 사람에 의해서 처리될 수 있는 것인가? 만일 그렇다면 그것을 버리고 오직 당신만이 할 수 있는 일을 택하라.
● 어떤 선택이 고객에게 더 큰 유익을 줄 것인가? 우리는 곧잘 가게의 청결 유지에 지나칠 정도로 신경 쓴 나머지 늘 앞문을 잠가 두는 상인처럼 행동한다. 가게를 청소하는 것이 가게를 운영하는 진정한 목적은 아니다. 손님이 가게에 들어오도록 만드는 것이다.
● 조직체의 목적에 기초를 두고 당신의 결정을 시도하라.
모든 것을 다 할 수는 없다
무엇인가를 성취하는 데 있어서 95%의 비중을 차지하는 것은 당신이 원하는 일을 아는 것이다.
어떤 사람들이 프랑스 알프스 산맥의 최고봉 몽블랑을 정복하려고 준비중이었다. 산에 오르기 전날 밤, 프랑스인 안내자가 말했다. “정상에 도달하려면 꼭 필요한 장비들만 가져가야 합니다. 불필요한 것들은 모두 두고 가십시오. 그렇지 않으면 매우 힘이 듭니다.
한 영국 젊은이가 말을 듣지 않았다. 다음날 아침 그는 다소 무거운 담요, 커다란 치즈 덩어리, 포도주 한 병, 여러 개의 렌즈가 딸린 사진기 두 대 그리고 초콜릿들을 보여 주었다. 안내자는 그에게 “그렇게 해 가지고는 결코 성공하지 못합니다. 최소한의 장비만 챙겨 가야 합니다”하고 다시 한 번 말했다.
그러나 그도 고집이 있었기에 해낼 수 있다는 것을 보여 주겠다는 듯 동료들을 앞서서 단독으로 출발을 했다. 다른 동료들은 안내자의 지시대로 최소한의 장비만을 가지고 그를 따랐다. 몽블랑 정상을 향하는 도중에 그들은 누군가 버린 물건들을 볼 수 있었다. 맨 처음에 그들은 담요를 보았다. 조금 더 올랐을 때 거기에는 치즈 덩어리가 있었고, 그 뒤로 포도주, 카메라 장비 그리고 초콜릿들이 버려져 있었다. 마침내 정상에 도달했을 때 그들은 영국 젊은이를 만났다. 지혜롭게도 그는 도중에 불필요한 모든 것을 버렸던 것이다.
우선 순위가 너무 많으면 무력하다
만일 당신의 업무가 과중하다면 그 문제를 들고 상사를 찾기 전에, 별지를 준비하여 우선 순위에 근거한 목록을 정리하라. 그리고 상사가 어떤 것들을 우선 순위로 정할 것인지를 지켜보라. 모든 참된 지도자는 최선의 것에 예스(Yes)를 하기 위해 차선의 것에 노(No)라고 말하는 법을 배운 사람들이다.
중요하지 않은 것에 너무 많은 관심을 두다 보면 큰 문제가 발생한다
로버크 맥카인은 “대부분의 주된 목표들이 성취되지 않는 이유는 차선의 것을 우선적으로 하느라 시간을 보내기 때문이다”라고 말했다.
몇 년 전 신문에 고래 삼백 마리가 갑자기 죽었다는 기사가 실린 적이 있다. 고래들이 정어리를 쫓아가다가 갑자기 어느 만(灣)에 갇힌 것이다. 이 사건에 대해 프레드릭 브라운 해리스는 이런 논평을 썼다. “그 조그마한 고기가 바다 거인들을 죽음으로 인도했다......고래들은 하찮은 목표를 추구하다가 참변을 당하기에 이르렀다. 하찮은 목표를 위해 거대한 힘을 남용하다가 말이다.”
종종 인생의 하찮은 것들이 사람들을 넘어뜨리는 경우가 있다.
정해진 시간과 긴급성이 우선 순위를 정하게 한다
일을 할 때 가장 효율적인 시간은 언제인가? 아마 휴가 가기 바로 전 주간일 것이다. 그렇다면 왜 우리는 평소에는 휴가 가기 전 주간에 하듯 그렇게 못하는 것일까? 무엇인가 결정을 하고 책상을 정리하고 전화 받는 일 등에 있어서 말이다. 정상적인 조건 속에서 우리는 효율적으로(정확하게)일을 하게 된다. 시간에 쫓기거나 긴급한 일이 생기면 우리는 효과적으로(해야 할 일들을)일을 하게 된다. 효율성이 생존을 위한 기초라고 한다면 효과성은 성공을 위한 기초가 된다.
정말 중요한 일이 무엇인가를 깨닫는 데 너무 많은 시간을 허비한다
한 무명 인사가 이런 말을 했다. “어린 애는 주먹을 꽉 쥐고 태어난다. 그러나 어른이 되어서는 손을 편 채로 죽는다. 이것을 통해 우리가 그렇게 중요하다고 생각하는 것들로부터 자유케 되는 것을 엿볼 수 있다.
3 리더십의 가장 중요한 요소
통전성(通全性)
편집자 주: 통전성(integrity)의 정확한 의미는 정직하고 견고한 성품, 말과 행동이 일치하여 신뢰할 만한 성품 그리고 지. 정. 의가 조화를 이룬 성품을 의미합니다. 이러한 의미에 부합된 한국말을 찾기 어려워, ‘통전성’이라고 하는 심리학 용어를 사용하였음을 밝혀 둡니다.
통전성(integrity)의 사전적 의미는 ‘완전하고 일치된 상태’라고 정의할 수 있다. 나에게 통전성이 있다면 나의 말과 행동은 일치하게 된다. 내가 어디에 있든 누구와 함께 있든 나는 나인 것이다.
안타깝게도 오늘날 이 말은 사라져 가는 상품이 되고 말았다. 인격적인 규범이 개인의 쾌락과 성공에의 지름길을 강력하게 추구하는 세상에서 무너져 내리고 있다.
통전성을 소유한 사람은 ‘온전한(whole)’ 사람이다. 그들은 한 마음을 품은 자들이다. 통전성을 소유한 사람은 숨거나 두려워할 필요가 없다. 그들의 삶은 펼쳐진 책과 같다. 길버트 비어스(V.Gilbert Beers)는 이렇게 말했다. “통전성을 지닌 사람은 자신의 전 인생을 평가할 수 있는 가치관을 확립한 사람이다.”
통전성은 우리가 어떤 일을 하느냐 보다 우리가 어떤 사람이냐를 말해 준다. 결국 그 사람의 됨이가 그가 무슨 일을 할 수 있는가를 결정해 주는 것이다.
우리의 가치 체계는 우리와 너무 밀접한 관계를 맺고 있어서 우리 자신들로부터 결코 분리시킬 수 없다. 그것은 우리를 인도하는 운전 체계가 된다. 가치 체계는 우리 삶에 있어우선 순위를 확립해 주고, 수용할 것과 거절할 것을 구분하게끔 한다.
우리는 누구나 자신을 혼란스럽게 하는 욕망에 직면한다. 어느 누구도, 아무리 ‘영적인’ 사람이라 할지라도 이 싸움을 피할 수는 없다. 통전성은 어떤 것이 효과가 있는지를 결정짓는 요소다. 우리는 자신이 하고 싶은 것과 해야만 하는 일 중 어느 것을 택할지 결단해야 하는 상황 속에서 날마다 고투한다. 통전성은 이러한 문제를 해결할 수 있는 척도를 확립시킨다. 이것은 갈등이 일어나기도 전에 우리의 됨됨이와 문제를 처리하는 방법을 결정해 준다. 통전성은 우리가 마다하고 생각하고 행하는 바를 전인격 속에 결속시켜서 그 어떤 것도 이탈하지 않도록 한다. 통전성은 우리의 인격을 함께 묶어서 우리 안에 만족의 정신을 함양시킨다. 그것은 우리의 입술이 우리 마음을 침범하도록 놔두지 않는다. 통전성이 우리의 조정관이 될 때 우리는 일관성 있는 사람이 된다. 우리의 믿음은 우리의 행위에 의해 반영된다. 잘될 때든 잘되지 않을 때든 겉으로 나타나는 우리의 모습과 가족이 알고 있는 우리의 모습 사이에는 차이점이 있을 수 없다.
통전성은 우리로 하여금 환경이나 주위 사람들 혹은 우리를 시험하는 장송에 관계없이 우리가 어떤 사람이 될 것인가를 예견한다.
통전성은 두 욕망 사이에서 조정관 역할만 하는 것이 아니다. 그것은 행복한 사람과 한 마음을 품지 못한 사람 사이에서 중심축과 같은 역할을 한다. 우리 앞에 어떤 문제가 닥쳐와도 우리가 온전한 사람이 될 수 있도록 우리 안에서 자유케 하는 역할을 한다.
소크라테스는 이렇게 깨우친다. “위대함에 이르는 첫 번째 열쇠는, 겉으로 보여지는 우리 모습처럼 우리가 실제로 그렇게 되는 일이다.” 그런데 우리는 ‘진실된 인간’이 되기보다는 ‘성취’에 관심을 둘 때가 너무 많다. 지도자가 신뢰감을 얻기 위해서는 먼저 자신이 신뢰할 만한 존재가 되어야 한다. 훌륭한 뮤지컬 작곡자처럼 대사와 음악이 맞아떨어져야 하는 것이다.
우리가 배우는 것들 중 89%는 시각적인 자극을 통해서, 10%는 청각적인 자극을 통해서, 그리고 1%는 기타 감각 기관을 통해서 학습된다고 한다. 따라서 피지도자들이 자신의 삶을 사는 것을 직접 보고 들으면, 그들은 충성을 다 할 것이다. 그들은 듣는 바를 이해하며 사람들은 근시적이고 피상적인 속임수로 움직이는 경우가 많다.「그러나 사람들이 필요로 하는 것은 지도명이 아니다.」그들은 모델을 원한다.
누차 강조하지만 모든 것은 리더십에 달려 있다. 쇠퇴하지 않고 성장하는 비결은 통전성을 소유하는 것이다. 그러면 통전성이 왜 이렇게 중요한지 몇 가지 이유를 살펴보자.
신뢰도 평가 |
1. 통전성은 신뢰감을 형성한다
드와이트 아이젠하우어(Dwight Eisenhower)는 이렇게 말했다.
“지도자에게는 지도할 사람들이 있어야 한다. 피지도자를 얻기 위해서는 신뢰감이 있어야 한다. 그러므로 지도자에게 있어서 최상의 자질이란 말을 할 것도 없이 통전성이다. 그가 어느 곳에 있든지, 그 곳이 폭력단이든 축구장이든 군대든 사무실이든 간에 통전성없는 모습을 발견했거나 일관된 통전성을 발견하지 못한다면, 그는 실패할 수밖에 없다. 지도자는 언행이 일치해야 한다. 지도자에게 가장 필요한 것은 통전성과 원대한 목표이다.”
2. 통전성은 강력한 영향력을 발휘하는 힘이다
최근 중역 간부 1,300명을 대상으로 조사한 결과, 성공적인 경영에 가장 필요한 자질은 통전성이라는 사실이 입증되었다. 그들 중 71%가 경영의 효율성을 증진시키는 열 여섯 가지 자질 가운데 통전성을 첫째로 꼽았다.
유감스럽게도 우리는 통전성이 가정 생활에 미치는 굉장한 영향력을 너무 쉽게 망각하곤 한다. 스프라울(R. C. Sproul)「반대 의견의 극복(objection Answered)」이라는 책은 오래 전 독일에서 성장한 젊은 유대 소년에 대해 이야기하고 있다.
소년은 자기 부친에 대해 깊은 경외심을 가지고 있었다. 그들 가족의 삶이란 그들이 소유한 신앙을 실천하는 것이었다. 소년의 부친은 가족을 회당으로 인도하는데 지극히 충실한 사람이었다.
그러나 소년이 십대가 되었을 때 그들 가족은 다른 소도시로 이사하지 않으면 안되었다. 그 지역에는 회당이 없었고 단지 루터 교회가 하나 있을 뿐이었다. 지역 주민들은 루터 교회를 중심으로 살아가고 있었다. 가장 훌륭한 인사들도 모두 그 교회에 속해 있었다. 어느 날 소년의 부친이 이제 가족 모두 유대교 전통을 버리고 루터교로 전향한다고 선언했다. 놀란 가족들은 그 이유를 물었다. 그렇게 하는 것이 사업상 유리하기 때문이라고 했다. 소년은 당황했고 혼란스러웠다. 그의 깊은 실망감은 분노와 격렬한 비탄으로 이어졌고, 결국 그의 삶 가운데 괴로움을 가져다 주었다. 나중에 그는 학업을 위해 독일을 떠나 영국으로 건너갔다. 그는 매일 대영 박물관에 가서 사색을 했고, 마침내 한 권의 책을 완성했다. 그 책에서 그는 전혀 새로운 세계관을 소개하면서 세상을 변화시킬 하나의 운동을 착상했다. 그는 종교를 ‘민중의 아편’이라고 했고, 자신의 추종자들이 하나님 없는 삶을 살도록 만들었다. 이제 그의 사상은 세상 인구의 절반을 차지하는 많은 나라들이 신봉하는 규범이 되었다. 그가 바로 공산주의 운동의 창시자 칼 마르크스(Karl Marx)다. 그의 가치관을 왜곡시킨 한 사람, 그의 아버지로 인해 20세기, 어쩌면 그 이상일지도 모르는 역사의 흐름이 결정적으로 바뀐다.
3. 통전성은 높은 기준을 정하도록 도와 준다
너무나 많은 사람들이 자신의 권리는 주장하면서 책임은 염두에 두지 않는다. 리차드 에반스(Richard Evans)는 「열린 길(An Open Road)」에서 이렇게 말한다. “책임을 질 수 있는 사람, 최후의 작은 일까지, 즉 어떤 사람이 어떤 일을 맡았을 때 가장 효과적인가까지 알고, 원칙대로 일을 마칠 수 있는 사람을 찾는 일은 너무나 중요하다. 그러나 업무를 늘 미완성인 채로 끝내어 다시 확인하고 검증하고 편집하고, 그 자신의 생각을 방해하면서, 다시금 그 일에 신경을 써야 하는 것은 분명히 작업 완료의 원칙을 따르지 못한 데서 비롯된 결과다.
“만약 당신이 어떤 일을 했다면 당신은 그 일에 따르는 책임도 질 수 있어야 한다. 사람들을 제한하는 것은 통전성의 결여이다.” 지도자의 인격이 낮으면 그들의 도덕적 기준 또한 낮아진다.
4. 통전성은 단순히 이미지만 아니라, 확고 부동한 명성을 얻게 한다.
이미지란 사람들이 우리가 누구일 거라고 생각하는 것을 말한다. 그러나 통전성은 실제 우리의 모습이다.
할머니 두 분이 다소 혼잡한 영국의 어느 교회 뜰을 거닐다가 한 묘비에 이르렀다.
거기에는 이렇게 쓰여 있었다. “여기 정치가였으며 진실하게 살았던 사람 존 스미스 씨 잠들다.”
한 할머니가 말했다.“어머나 ! 두 사람을 한 무덤 속에 묻다니 놀랍지 않아?”
우리는 겉과 속이 다른 사람들을 알고 있다. 안타깝게도 통전성보다는 이미지를 더 열심히 추구하는 사람들은, 어느 날 갑자기 자신이 ‘몰락’ 할 때가 있다는 사실을 알지 못한다. 심지어 그들을 잘 안다고 생각했던 친구들조차도 놀랄 때가 있다.
5. 통전성은 내가 먼저 그렇게 사는 것을 의미한다.
우리는 어떤 사람도 자신의 능력 이상으로 인도할 수없다. 우리는 너무 결과에 관심을 기울인 나머지 과정을 단축시키려고 한다. 그러나 통전성에 관한 한 지름길은 없다. 결국 진실이란 밝혀지게 마련이다.
우주선 첼린저 호가 폭발했을 때 미국인들은 경악을 금치 못했다. 품질 관리국이 첼린저 호는 발사될 준비가 충분히 되어 있지 않다고 나사(NASA)쪽에 미리 경고했었다는 사실이 보도되었기 때문이다. 그럼에도 불구하고 생산 회사는 이렇게 말했다. “계획대로 추진해야 합니다!” 결국 많은 지도자들의 경우처럼 우주선은 폭발하고야 말았다.
내가 속해 있던 야구 팀 코치 돈 니프(Don Neff)가 늘 강조했던 말이 있다. “실전에서도 연습할 때처럼 해라. 실전에서도 연습할 때처럼 해라.” 우리가 이 원리를 따르지 못할 경우, 우리는 자신이 가진 잠재력을 충분히 발휘하지 못하게 된다. 아울러 지도자들이 이 원리를 따르지 못할 경우, 궁극적으로 자신의 신뢰도를 상실하게 된다.
6. 통전성이 있는 지도자는 영특할 뿐만 아니라 신뢰감을 준다.
“효과적인 리더십을 위해 최종적으로 필요한 것은 신뢰감을 얻는 것입니다. 신뢰감을 주지 못하면 그 누구도 따르려고 하지 않을 겁니다. … 신뢰감이란 그 지도자가 말한 대로 행한다는 사실을 확신하는 것입니다. 지도자의 행동과 말이 일치해야 하며, 일치하지는 않더라도 최소한 조화는 이루어야 합니다. 옛부터 내려오는 지혜이기도 하지만 효과적인 리더십이란 명석함에 근거한 것이 아니라 우선적으로 성실함에 근거합니다.” 라고 피터 드러커(Peter Dnucker)는 말합니다.
신실한 지도자는 그 사실을 굳이 떠벌릴 필요가 없다. 자신이 행하는 모든 일은 드러나기 마련이고, 결국 모든 사람에게 널리 알려지게 되어 있다. 이와 같이 불성실함 역시 숨겨지거나 가장될 필요가 없고 감춰질 수도 없다. 제 아무리 유능한 사람이라 해도 그것은 마찬가지다.
주위 사람들로부터 계속적인 호의를 얻으며 좋은 평판을 들을 수 있는 유일한 길은 당신 자신이 그런 사람이 되는 것이다. 어느 누구도 모든 사람을 완벽하게 속일 수는 없다.
우리 각자는 궁극적으로 우리가 되기 원하는 모습이 아니라 현재의 모습 그대로 평가받게 되어 있다.
앤 랜더스(Ann Landers)는 이렇게 말한다. “통전성을 소유한 사람들은 남들이 신뢰하는 인물이 되기를 희망한다. 그들은 자신이 옳다고 주장한 사실을 세월이 밝혀줄 것을 알고 기꺼이 기다릴 수 있는 사람들이다.”
7. 통전성은 철저한 훈련을 통해서 얻어진다
통전성은 모든 사람의 삶 속에 주어지지 않는다. 이것은 내적 신뢰를 형성하고 삶의 모든 상황에서 정직한 삶을 살기로 단호하게 결단한 자기 훈련의 결과다. 불행하게도 오늘날 우리 사회의 풍토는 인격적 장점을 대수롭지 않게 여긴다. 그 결과, 이 시대에 통전성의 본이 될 만한 인물을 찾기란 매우 어렵다. 우리의 문화는 지속적으로 신뢰할 수 있는 영웅들, 덕망 있는 모델들을 만들어 내지 못했다. 우리 사회는 모방을 잘 하는 사람들로 가득 차 있다. 그러나 막상 모방할 가치가 있는 지도자는 거의 없다.
빌리 그래함은 말한다. “통전성은 우리 삶의 모든 부분을 지탱하는 기초석이다.
우리는 자신의 통전성을 순수하게 유지하기 위해 끊임없이 노력해야 한다.”
“부를 잃은 것은 아무 것도 아니요, 건강을 잃는 것은 무엇인가를 잃은 것이요, 인격을 잃은 것은 모든 것을 잃은 것이다.”
랄프 왈도 에머슨(Ralph Waldo Emerson)은 이렇게 말했다. “우리가 가장 소망하는 바는 내 안의 잠재력을 최대한 끌어내어 나를 최선의 인물로 만들어 줄 누군가를 만나는 일이다.” 이미 그런 사람을 발견했다면 당신은 아래의 질문을 통해 당신의 성장을 정규적으로 점검할 필요가 있다. “나는 내가 배운 교훈을 최대한 활용하고 있는가?” 만약 이러한 과정에서 지름길을 택하게 되면 그것은 당신의 스승과 당신 자신에게 상처를 가져다 줄 것이다.
마지막으로, 우리는 ‘대중에 의한 평가 과정(Masses Tesy)'을 거쳐야 한다. 이 평가의 기준은 이렇다. “나는 자신을 따르는 사람들에게 진실한가? 지도자로서 우리는 우리의 잘못된 결정들이 자신뿐만 아니라 우리를 따르는 이들에게까지 악영향을 끼친다는 사실을 잘 알고 있다. 그러나 잘못된 동기에서 나온 부당한 결정은 전혀 다르다. 보다 중요한 것은, 우리가 재생산하는 그것이 우리의 참 모습이라는 사실이다. 통전성이란 내면적인 작업이다.
당신이 인생에서 가치 있게 여기는 것들을 무엇인지 적어 보라. 신념이란 당신이 그것을 위해 기꺼이 죽을 수도 있는 것으로, 지금까지 당신이 규칙적으로 형성해 놓은 믿음이나 원리를 말한다. 당신이 가진 신념은 무엇인가?
당신을 아주 잘 알고 있는 사람을 찾아가서, 당신 삶의 영역 가운데 어떤 부분이 일관성이 있다고(말한 대로 행한다고) 생각하는지 또 어떠한 부분에서 일관성이 없다고 (말만 하고 그렇게 살지는 않는다고) 느끼는지 물어 보라.
4. 리더십의 최후의 시금석
긍정적인 변화를 시도하기
지도자가 변할 때 조직이 변한다. 모든 일의 성패는 리더십에 달려 있다! 그러나 지도자를 변화시킨다는 것이 결코 쉬운 일이 아님을 나는 알게 되었다. 아니, 피지도자들이 변화를 거부하는 만큼 지도자도 변화하기를 거부한다고 말해야 옳겠다. 그러나 안타깝게도 변화하지 않는 지도자는 결코 자신의 조직을 변화시키지 못한다.
사람들은 자신이 본 대로 행하기 때문이다.
문제 있는 지도자 |
그 어떤 것보다 가장 먼저 변화되어야 할 존재는 나, 즉 지도자다. 나 자신을 변화시키는 것이 얼마나 어려운지를 느껴 봐야, 다른 사람을 변화시키려는 시도가 얼마나 힘든 도전인가를 알게 된다. 이것은 리더십의 최후의 시금석이다.
하워드 핸드릭스(Howard Hendricks)는 “당신도 알다시피 효과적인 가르침은 변화된 사람을 통해서만 가능하다. 당신이 많이 변화되면 변화될수록, 당신은 다른 사람의 삶을 변화시키는 더 훌륭한 도구가 될 것이다. 당신이 진정 누군가를 변화시키기 원한다면, 당신 또한 변화되어야 한다.”
변화를 유도하는 지도자 |
‧지도자가 변할 때 조직이 변한다 - 지도자는 변화와 성장을 격려하고 또 그 변화를 일으킬 수 있는 방법을 보여 주기 위해 전면에 서야 한다. 그는 먼저 변화를 일으키는데 필요한 두 가지 중요한 조건을 이해해야 한다. 변화에 필요한 기술을 아는 것과 변화를 일으키기 위한 자세와 동기 유발에 필요한 것들을 아는 것이다.
‧변화는 성장을 의미한다.
‧당신이 변화하지 않으면, 당신은 성장을 기대할 수 없다 - 비얼(Bobb Biehl)은「당신은 리더십의 자신감을 증가시키려면(Increasing Your Leadership Confidence)」에서 다음과 같이 말한다. “변화는 논리적으로는 이해되지만 심리적인 면에서는 불안을 야기시킨다. 모든 사람은 자기 고유의 자리(niche)를 필요로 한다. 현재 있는 자리에서 안정감을 느끼는 사람이 갑자기 변화를 시도하기 전에 우리는 먼저 심리적인 차원들을 고려해 보아야 한다.”
왜 사람들이 변화에 저항하는가 |
변화를 다른 사람이 유도하기 때문에
무엇인가에 조종 받고 있다는 생각과 어떤 체제의 불모로 잡힌다는 느낌을 좋아하지 않기 때문에....,현명한 지도자는 추종자들이 변화를 시작하게끔 만들고, 변화의 과정에 스스로 참여토록 한다.
습관화된 생활이 방해받기 때문에
미지의 세계에 대한 두려움 때문에
변화의 목적이 분명하지 않아서
실패를 두려워해서
변화에 대한 보상이 투자한 노력에 미치지 못해서
현재의 일에 지나치게 안주하고 있어서
부정적인 생각 때문에
지도자에 대한 존경심이 부족해서
사람들은 변화해야만 한다고 생각할 정도로 큰 손해를 입으면, 변화한다. 변화를 원할 만큼 충분히 배우면, 변화한다. 변화할 수 있을 정도로 충분히 받으면, 변화한다. 지도자는 사람들이 이 세 가지 단계 중 어디에 와 있는가를 인식해야 한다. 사실 뛰어난 지도자들은, 이 세 가지 중 하나가 발생하도록 분위기를 조성해 나가야 한다.
변화의 발전적 과정 |
혁신가들은 꿈이 있는 사람들이다
초기 채택자들은 좋은 아이디어를 만나면 그것이 좋은 아이디어임을 안다
중기 채택자들이 대다수의 사람을 차지한다
후기 채택자들은 아이디어를 수용하는 최후의 사람들이다
느림보들은 언제나 변화에 반대한다
한 조직 내에서 일어나는 성공적인 변화의 발전 과정은 여덟 가지 단계로 요약할 수 있다. 이 여덟 가지 단계는 그 조직체가 변화로 인해 기대되는 결과와 효과에 전혀 무지한 상태였을 때부터 변화에 대해 매우 적극적인 자세와 혁신을 갖게 되기까지 반드시 발생하게 되어 있다.
1단계 : 무지-피지도자들 사이에서 어떤 통일된 방향이나 우선 순위가 느껴지지 않는다. 그들은 ‘흑암 중에’ 있다.
2단계 : 정보-일반적인 정보가 사람들에게 주어진다. 처음에는 변화에 대한 견해들이 수용되지 않는다.
3단계 : 주입-새로운 아이디어가 유입되면 사람들은 무관심과 편견과 전통적인 입장을 갖고 그 아이디어를 반대하려는 경향을 보인다.
4단계 : 개인적인 변화-개인적인 확신이 현상태에 만족하려는 태도를 버리게 한다.
5단계 : 조직체의 변화-변화의 장단점이 논의. 전체적인 흐름이 변화에 대한 거부에서 찬성으로 바뀐다.
6단계 : 서투른 적용-변화가 시도되면서 성공적인 사례들과 실패한 사례들이 발생한다.
7단계 : 통합-서투름이 줄어들고 용납되는 수준이 된다. 성취감은 점점 커지고 결과와 성공에 대한 부수적인 효과가 발생한다.
8단계 : 혁신-좋은 결과들로 인해, 사람들이 자신감과 모험하고자 하는 의지를 갖게 된다. 그 결과 그들은 더 신속하고 과감하게 변화하려는 의지가 생긴다.
8단계에 도달하게 되면 그 조직체 전체는 이 모든 과정을 기꺼이 다시 한 번 시도해 보려 한다. 조직체의 대다수가 새로운 아이디어를 반복해서 접하게 될수록 그 과정들이 가져다주는 주된 효과는 더욱 향상된다.
변화의 분위기 만들기 |
인간 행동에 대한 많은 연구들을 보면, 사람들은 근본적으로 변화를 거부하는 것이 아니라 ‘변화되어 가는 것’을 거부한다는 사실이 드러난다. 여기서는 어떻게 다른 사람들이 변화되도록 격려하는 분위기를 만들 수 있는지에 중점을 두었다. 사람이 변화지 않으면 변화는 결코 일어날 수 없다. 이제부터 지도자로 시작해서 조직체의 변화를 위한 전략을 계발하고자 한다.
지도자는 사람들에 대한 신뢰감을 쌓아 가야 한다
에이브러햄 링컨은 “만약 당신이 하는 일을 위해 누군가를 설득시키려면, 먼저 당신이 그에게 참된 친구라는 확신을 주어라. 그리고 나서 그가 원하는 것이 성취될 수 있음을 증명해 주라”고 말했다.
만약 그가 긍정적인 관계를 맺고 있다면, 그는 다음 단계를 취할 준비가 되어 있는 사람이다.
지도자는 다른 사람에게 변화를 요청하기 전에 먼저 자신부터 변해야 한다
위대한 지도자는 사람들에게 무엇을 행해야 하는지 말할 뿐만 아니라, 그것을 어떻게 행하는지 직접 보여 주는 사람이다.
훌륭한 지도자는 조직의 역사를 알고 있다.
“울타리가 세워진 이유를 알기 전에는, 그 울타리를 결코 헐지 말라”고 체스터톤(G. K. Chesterton)은 말한다. 장래를 위한 변화를 시도하기 전에 과거의 역사를 아는 것은 매우 중요한 일이다.
영향력 있는 사람들이 리더십을 발휘할 수 있게끔 하라
지도자들은 두 가지 특성을 가지고 있다. 첫째, 그들은 어디론가 가고 있다. 둘째로, 그들은 다른 사람들이 자신과 함께 가도록 설득할 수 있는 능력이 있다.
‘당신 수중에 있는 변화’를 점검하라
변화를 일으킨다는 것은 항상 ‘변화’받는다는 의미임을 기억하라. 지도자의 삶에 변화가 일어나면 일어날수록, 그는 사람들의 삶 가운데 더 많은 변화를 일으킬 수 있다. 그러나 불행하게도 현실은 정반대다.
훌륭한 지도자는, 변화를 공개적으로 시도하기 전에 영향력을 미치는 사람들에게 지지를 부탁한다
변화를 돕는 회의 안건을 계발하라
영향력 있는 사람들이 다른 사람들에게 비공식적으로 영향을 끼치도록 격려하라
갑작스런 큰 변화로 사람들을 놀라게 해서는 안된다. 리더십에 있는 사람들이 넌지시 비침으로써 사람들로 하여금 공식적인 회합에 대비할 수 있도록 해준다.
사람들로 하여금 자신들이 변화를 일으키는 주체임을 알게 하라
변화에 대한 주인 의식을 다른 사람들에게 제공하는 방법
1. 변화가 의미하는 바와 변화가 사람들에게 어떤 영향을 미치게 될 것인지를 그들로 하여금 미리 생각할 수 있게끔 사전에 알려 주라.
2. 변화의 전체적인 목적들 즉 변화를 위한 이유들, 언제 어떻게 변화가 발생할 것인가 등을 설명하라
3. 변화가 사람들에게 어떤 유익을 주게 될 것인지를 분명히 보여 주라. 변화의 결과로 손해보게 될 종업원들이 있다면 솔직하게 말해 주라. 가능한 한 빨리 알려 주어서 그들이 다른 직업을 찾는데 도움이 되도록 하라.
4. 변화에 의해 영향을 받게 될 사람들에게 변화의 모든 과정에 참여하도록 요청하라.
5. 대화의 장을 늘 열어 놓아라. 질문과 의견 제시와 다른 반응들을 격려하라.
6. 변화의 모든 과정에 있어서 융통성과 적응력을 가지라. 실수를 인정하고, 필요한 경우 변화를 변경시키라.
7. 변화에 대한 당신의 신념과 헌신을 항상 보여 주라. 그 변화를 수행하는 그들의 능력에 대한 당신이 갖고 있는 확신을 표현하라.
8. 그 변화를 수행하는 사람들에게, 열정, 도움, 감사, 인정을 제공해 주라.
변화는 일어날 것이다 |
당신이 당신 인생의 필름을 거꾸로 돌리거나, 당신의 사망 기사를 읽을 기회는 아마 오지 않을 것이다. 그러나 당신이 오늘 변화하기로 작정할 수 있다는 사실은 분명하다. 그리고 그 변화가 성공적인 것이 될 때, 당신은 변화를 회상하면서 그 변화가 당신 삶에 성장을 가져다 주었다고 고백하게 될 것이다.
5. 리더십을 인정받는 비결
문제 해결
포니스(F. F. Fournies) 는 [작업의 효능을 높이기 위한 지침(Coaching for Improved Work Performance)]이란 책에서, 사람들이 자신이 꼭 해야만 하는 방식으로 일을 수행하지 못하는 네 가지 일반적인 이유를 지적했다.
우리 모두는 문제를 갖고 있다.
사람의 크기가 문제의 크기보다 훨씬 더 중요하다.
사람들은 그들의 문제를 변화시키기보다는, 문제를 보는 시각을 변화시켜야 한다.
문제들은 삶에 의미를 준다.
“독수리가 빠른 속도로 평형성을 유지하며 안정감 있게 날기 위해서는 한 가지 장애물을 극복해야 한다.” 어느 지혜로운 철학자의 말했다. 그 장애물은 다름 아닌 공기다. 그렇다고 공기가 없는 진공상태에서 더 잘 날아가는 것은 아니다. 진공 상태에서는 한 발 앞으로 나아가기도 전에 즉시 땅에 떨어져 버리고 만다. 비행하는 데 방해가 되는 바로 그 요소가, 동시에 비행할 수 있는 조건을 제공한다.
정책들은 다양하다, 원리는 소수이다. 정책들은 변한다, 원리는 결코 변하지 않는다.
동력선이 극복해야 할 주된 장애물은 프로펠러에 저항하는 물이다. 그러나 이 물의 저항이 없다면, 그 배는 전혀 움직일 수가 없다. 장애물이 성공의 조건이 된다는 법칙은 인생에도 동일하게 적용된다. 방애물과 어려움이 없는 인생은 어떠한 가능성도 어떠한 힘도 없다. 삶에서 문제를 제거해 보라. 우리의 인생은 창조적인 긴장감을 잃어버리게 될 것이다.
항상 높은 길을 택하라
알라바마 주의 엔터프라이즈 사람들은 단일 농작물만을 재배하다가 다양한 농작물을 재배함으로써 더 부요해졌다. 너무나 감사해서 목화다래바구미 기념비까지 세웠다. 비문에는
“목화다래바구미와 그것이 가져다 준 번영을 진심으로 기념하면서”라고 씌어 있었다.
우리는 삶 가운데 있는 문제와 책임들을 제거시키려는 경향이 있다. 그럼 유혹이 생길 때마다 늙고 외로운 어떤 노인에게 질문을 던졌던 젊은이를 기억하라. “인생에 있어서 가장 무거운 짐이 무엇입니까?”라고 젊은이가 물었다. 그러자 노인은 “짊어질 것이 아무것도 없다는 사실이 가장 무거운 짐이다”라고 슬프게 대답했다.
뛰어난 많은 사람들은 많은 문제들을 극복해 왔다.
많은 시편들이 역경 속에서 기록되었다. “대부분의 서신들이 감옥에서 씌어졌다. 인류 역사상 가장 위대한 사상가들 대부분이 심한 어려움의 터널을 통과하며 위대한 사상을 탄생시켰다. 번연은 감옥에서 ｢천로역정｣을 썼다. 자기 침대를 옮기기도 힘들 정도로 심하게 아팠던 플로렌스 나이팅게일은 영국의 병원들을 새롭게 재건하였다. 반신 불수가 되었고 늘 중풍의 위험 속에서 살아야 했던 파스퇴르는 끊임없이 질병의 멸절을 위해 연구했다. 미국의 역사가 프랜시스 파크만은 생애 대부분을 격심한 통증을 느끼면서 살아야 했다. 5분 이상 일을 할 수 없을 정도였다. 게다가 시력까지 나빠서 원고지 한 장에 큰 글씨 몇 자만 겨우 휘갈겨쓸 수 있었다. 그럼에도 불구하고 그는 20권이나 되는 장대한 역사책을 남겼다..“
밸리 포지의 눈 속에 사람을 파묻어 보라. 그러면 조지 워싱톤 같은 인물을 얻을 것이다.
그를 절대 빈곤 속에서 키워 보라. 그러면 에이브러햄 링컨 같은 인물이 나올 것이다. 그를 소아마비로 때려 눕혀 보라. 그러면 프랭클린 루즈벨트 같은 인물이 될 것이다. 심하게 화상을 입어서 걸어다닐 수 없다는 의사의 진단을 받았다 하자. 거기 1934년 1마일 경주에서 세계 신기록을 세운 글렌 커닝햄(Glenn Cunningham)같은 인물이 있을 것이다. 인종 차별이 심한 사회에서 그들을 흑인으로 태어나게 해보라. 부커 워싱톤, 마리안 앤더슨, 조지 워싱톤 카버, 마틴루터 킹 같은 인물들이 될 것이다. 그를 교육 불능이라고 단념하면서 지진아라고 불로 보라. 당신은 알버트 아인쉬타인 같은 인물을 얻을 것이다.
돌리 파톤은 이것을 짧은 문장으로 잘 요약했다. “내가 세상을 보는 방법은 무지개를 보기 원한다면 먼저 비가 오는 것을 감수해야 한다는 것이다.”
나의 문제는 나의 진짜 문제가 아니다
심각한 문제를 가진 사람과 문제를 심각하게 만드는 사람 사이에는 하늘과 땅 만큼의 차이가 있다.
수많은 사람들이 문제들에 압도당한다. 그렇다면 성공한 사람들은 어떻게 그 문제들을 극복할 수 있었겠는가? 그들은 장애물을 성공의 디딤돌로 삼았다. 그들은 살아가면서 자신이 모든 환경을 결정할 수는 없지만 그 환경들을 대하는 태도는 선택할 수 있다는 사실을 잘 알고 있었다
“문제는 당신을 잠시 멈추게 할 수 있다. 그러나 당신은 오히려 그 문제를 영원히 멈추게 할 수 있는 유일한 사람이다.
지도자는 문제가 더 커지기 전에
그것을 인식할 수 있는 능력에 따라 평가된다
훌륭한 지도자가 있는 곳에서는 문제가 결코 심각하지 않는다. 왜냐하면 그것이 초기에 인식되고 해결되기 때문이다.
위대한 지도자들은 다음의 절차를 통해 문제들을 인식한다.
1. 그들은 문제를 보기 전에, 이미 문제를 느낀다.(직관).
2. 그들은 문제를 찾기 시작하고, 그에 대한 질문을 던진다.(호기심).
3. 그들은 자료를 수집한다.(처리)
4. 그들은 신뢰한 만한 동료에게 자기의 느낌과 발견한 것을 말한다.(대화).
5. 그들은 문제를 정의한다.(쓰기).
6. 그들은 자신들의 자원을 점검한다.(평가).
7. 그들은 결정한다.(인도).
위대한 지도자들은 거의 허점을 보이지 않는다. 그들은 자신을 완전히 쓰러뜨리는 펀치는, 강한 펀치가 아니라 언제 날아올지 모르는 펀치라는 사실을 알고 있다. 때문에 그들은 앞날의 문제와 그 문제 해결에 대한 통찰력을 제공해 주는 징조나 지표를 항상 살핀다. “당신이 이 밭을 지나가려면 9.8초에 신속히 지나가야 한다. 왜냐하면 여기 있는 황소가 이 밭을 10초에 통과하기 때문이다.” 이런 표지판을 울타리에 붙여 놓고 농장 침입자를 막아 보려 했던 인디애나 주의 한 농부처럼, 훌륭한 지도자들은 문제를 처리한다.
지도자는 그가 해결하는 문제의 크기에 따라 평가된다.
지도자로서 우리의 초점은 사람들을 큰 인물로 만드는 것이다. 큰 사람들은 큰 문제들을 효과적으로 해결할 수 있다.
일에 관한 문제를 속히 해결하라. 사람에 관한 문제는 시간이 더 걸린다.
1. 사람에게 시간을 투자하라. 사람들을 계발시키는 데 전혀 시간을 투자하지 않는 사람은, 사람들의 문제를 해결하는 데 시간을 투자할 수밖에 없다.
2. 어떤 개인을 대신해서 문제를 해결하지 말라. 그 사람과 함께 그 문제를 해결하라. 그 사람에게 문제를 인식시키기 위해 필요한 과정들을 그와 함께 하도록 하라
문제 해결은 가능한 한 낮은 차원에서 시작되어야 한다. 리더십의 사닥다리를 올라간다는 것은, 숫자적으로는 적지만 더 중요한 결정들을 하게 된다는 것을 의미한다. 지도자로서 해야 할 결정들은 모두 중요한 것들이기 때문에, 지도자의 문제 해결 기술은 계속해서 개발되어야 한다.
바람직한 태도
노만 빈센트 필은 “적극적인 사고는 어떤 문제에 대해 당신은 어떻게 생각하는가를 의미한다.”고 했다. 열정은 당신이 문제를 어떻게 느끼느냐 하는 것이다. 적극적인 태도와 열정, 이 두 가지가 문제를 만났을 때 당신이 무엇을 해야 할지를 결정하게 된다. 만약 내가 사람들을 위해 모든 것을 할 수 있는 처지에 있다면, 사람들로 하여금 그들의 문제가 아니라 그들의 시각을 바꾸도록 돕고 싶다. 적극적인 사고가 항상 우리의 환경을 변화시키는 것은 아니지만, 적극적인 사고는 항상 우리를 변화시킨다. 우리가 어려운 상황에 대해 올바르게 생각할 수 있다면, 우리의 인생 여정은 훨씬 나아질 것이다.
문제 해결 과정 |
문제의 정체를 파악하라
우리는 문제의 원인이 아니라 문제의 증상들을 공격하는 경우가 너무나 많다. “왜 그 직원은 일찍 퇴근하는가?”라는 문제에 대해, 그 직원에게 퇴근 시간까지 책상을 지키고 앉아 있으라고 명령하는 것은 임시적인 미봉책에 불과할 뿐이다. 당신은 증상 뒤에 놓여 있는 진짜 문제의 정체를 파악해야 한다.
문제의 우선 순위를 결정하라
리차드 슬로마는 모든 문제를 결코 한꺼번에 해결하지 말고, 하나씩 순서를 정해서 해결하라고 말한다. 당신이 세 가지 문제 아니 서른 가지 삼백 가지 문제를 당면하게 되더라도 ‘한 번에 한 문제씩 해결할 수 있도록 순서를 정하라.’ 당신이 예상했던 것들이 거기 있으리라는 태도로 문제에 접근하지 말라. 당신이 반드시 이해해야 하는 진리와 실체들을 찾아내겠다는 태도로 문제들을 대해야 한다.
문제를 정의하라
“문제가 무엇인가?”라는 질문에 한 문장으로 답변해 보라
밥 비얼은 문제를 해결하는 것과 결정하는 것의 차이점을 명심하라고 말한다.
1. 올바른 질문을 하라 2. 올바른 사람에게 말하라
3. 정확한 정보를 수집하라 4. 문제 해결에 직접 참여하라
대부분의 문제들은 겉으로 보이는 것과 전혀 다르다. 문제들은 가능한 낮은 차원에서 해결되어야 한다.
문제 해결 과정에서 당신을 도울 사람들을 선택하라
문제의 원인들을 수집하라
문제 해결책들을 수집하라
문제 해결책의 순서를 결정하고, ‘최선의 것’을 취하라
최선의 해결 방안을 시도하라
해결 방안을 평가하라
●이 문제의 진정한 원인을 우리가 파악할 수 있었는가?
●우리가 올바른 결정을 내린 것인가?
●그 문제가 해결되고 있는가?
●주요 인물들이 이 해결 방안을 받아들였는가?
●사람들이 장래에 발생할 갈등을 해소할 수 있는 문제 해결의 기술들을 개발하도록 도와주었는가?
문제의 재발을 방지하는 원리나 정책을 세워라
●그들에게 모델이 되고,
●“내가 어떻게 이것을 내 삶에 적용할 수 있는가?”에 대해 대답해 주라
●그리고 원칙들이 그들의 삶에 적용되고 있는 것을 보면 그들을 격려하라.
만약 늘 당신이 문제를 해결하는 사람이여서 주위 사람들에게 스스로 생각하고 결정하는 법을 가르쳐 주지 않는다면, 당신은 문제 해결이 필요할 때마다 당신에게 의존하는 많은 피지도자를 소유할 수밖에 없다. 나는 몇 해 전부터 사람들의 문제를 해결해 주기보다는 그들 스스로 문제를 해결할 수 있도록 돕는 데 초점을 맞추기로 결심했다.
당신이 효과적인 것으로 생각할 수 있는 몇 가지 접근 방법들을 제한한다.
●사람들로 하여금 당신이 모든 일에 최선의 해답을 갖고 있다는 생각이 들게 해서는 절대로 안된다. 이런 태도는 그들로 하여금 항상 당신을 의존하도록 만든다.
●질문을 던져라. 그들이 문제 해결에 대한 모든 과정을 깊이 생각할 수 있도록 도와 주라.
●왕이 아니라 코치가 되어라. 코치는 사람들로 하여금 내면 깊숙이 들어가 그들의 잠재력을 발견하게 함으로써, 그들 안에 있는 최선의 것을 끄집어낸다. 그러나 왕은 단지 명령할 뿐이다.
●그들의 해결 방안 목록을 종이에 적으로, 그들이 그 아이디어의 소유권을 갖게 될 때까지, 당신의 아이디어와 그들의 아이디어를 잘 종합하도록 하라.
●그들이 자신의 문제에 대한 최선의 해결책이 무엇인지를 결정하도록 요청하라.
●문제 해결을 위한 게임 계획을 계발하라.
●게임 계획에 대해 그들이 소유권과 책임감을 갖도록 요구하라. 그들이 시간표를 짜고 해야 할 일에 대한 우선 순서를 세우도록 하라.
회의를 마쳤을 때 상대방이 문제 해결 과정에 참여하여 문제 해결책을 선택하고 게임 계획을 계발하여 그 문제 해결의 소유권을 갖도록 해야 한다. 그것이 당신의 목적이어야 한다. 당신과 그 사람의 관계는 의존하는 관계가 아니라, 깊어지는 관계가 되어야 한다.
6 리더십의 특별한 장점
태 도
척 스윈돌은 다음과 같이 말했다. “나이가 들면 들수록 삶에 대한 태도가 우리의 인생에 얼마나 영향을 끼치는가를 더욱도 뼈저리게 깨닫는다. 나에게 태도는 사실들보다 더욱 중요하다. 태도는 과거보다, 교육보다, 돈보다, 환경보다, 과거의 실수보다, 과거의 성공보다 그리고 사람들이 생각하고 말하고 행동하는 것보다 중요하다. 태도는 외모나 재능이나 기술보다 중요하다. 태도는 회사나 교회나 가정을 훌륭하게 만들 수도 있고 그것들을 파괴할 수도 있다. 하루하루를 어떻게 살아갈 것인가에 대한 우리의 태도에 의거해 우리가 매일매일 선택할 수 있다는 사실을 우리는 기억해야 한다. 우리는 과거를 변화시킬 수 없다. 사람들이 어떤 방식대로 행동한다는 사실도 변화시킬 수 없다. 사람들이 어떤 방식대로 행동한다는 사실도 변화시킬 수 없다. 우리는 또한 필연적으로 발생하는 일들을 변경할 수도 없다. 우리가 할 수 있는 단 한 가지 일은 우리가 갖고 있는 유일한 현을 연주하는 것인데 그것이 바로 우리의 태도이다. 나는 내 인생의 10%는 나에게 발생한 일들이고, 내 인생의 90%는 그에 대해 내가 반응한 행동들이라는 사실을 확신한다. 당신 역시 마찬가지이다. 우리 각자는 우리의 태도에 대한 책임이 있다.”
우리의 태도가 우리의 삶에 특별한 장점이 되는 것처럼, 그 태도는 다른 사람에게 리더십을 발휘할 때도 차이점을 갖게 한다. 리더십은 지위보다 성품과 더 관련이 있다. 지도자의 성품은 피지도자들이 생각하고 느끼는 방식에 영향을 미치기 때문에 중요하다. 올바른 태도는 다른 사람들로 하여금 올바로 반응케 하는 올바른 분위기를 낳는다. 바로 이 사실을 위대한 지도자들은 잘 알고 있다.
우리의 태도가 우리의 가장 중요한 자신이다.
우리의 태도가 좋은 태도를 갖고 있지 않다면 우리는 결코 우리의 잠재력을 충분히 발휘할 수 없다. 우리의 태도는, 그릇된 생각을 갖고 있는 사람들보다 조금 더 뛰어난 면을 우리에게 허용하는 ‘여분의 어떤 것’이다.
미국 경제계에 대한 1983년 코스 보고서(Cos Report)에 의하면 ｢포춘｣지에서 선정한 미국 500대 기업의 임원들을 조사한 결과, 94%가 자신의 성공 요인 중 태도를 다른 어떤 것보다 첫 번째로 꼽았다.
샌프란시스코의 로버트 하프 인터내셔널이라는 자문 회사는 최근 미국 100대 기업의 부회장과 인사 담당자들에게 종업원을 해고시키는 가장 큰 이유를 물었다. 그 반응은 매우 흥미로웠으며 경제계에서 태도가 얼마나 중요한지를 확실히 증거해 주고 있다.
●무능력 : 30%
●동료와 협력하지 못함 : 17%
●부정직 또는 거짓말 : 12%
●부정적인 태도 : 10%
●의욕 부족 : 7%
●지시 사항들에 대한 불이행 또는 거부 : 7%
●기타 다른 이유들 ; 8%
비록 무능력이 첫 번째를 차지하긴 했지만, 그 다음의 다섯 가지 항목들 모두가 태도에 관한 문제들임을 주목하라.
카네기 재단에서 얼마 전에 10만 명의 인사 기록들을 분석하였다. 그 결과, 성공하는 요인의 15%는 기술적인 훈련이, 나머지 85%는 성품이 차지한다고 나타났다. 이 연구를 통해 밝혀진 성품의 가장 중요한 요소는 바로 태도였다.
우리는 태도는 우리가 보는 것과 우리의 감정을 다스리는 방법을 결정해 준다. 이 두 가지 요소들이 우리의 성공을 거의 결정한다
우리가 보는 것: 우리가 가지는 기대는 우리의 태도와 밀접한 연관이 있다. 이러 기대감은 완전히 잘못된 것일 수도 있다. 하지만 그 기대감은 우리의 태도에 결정적인 영향을 끼치게 된다.
우리의 감정을 다루는 방법: 우리가 어떻게 느끼는 가와 우리가 어떻게 우리의 감정을 다루느냐 사이에는 엄청난 차이가 있다. 누구나 기분 나쁘게 느낄 때가 있다. 우리의 태도가 우리에게 일어나는 감정 자체를 중단시킬 수는 없지만 감정이 우리를 중단시키는 것을 막아 줄 수는 있다. 그러나 불행하게도 너무나 많은 사람들이 감정이 자신을 다스리도록 내버려둔다.
최근 한 조사에 따르면, 감정적인 문제를 가진 사람들을 매일 만난다. 안정되어 있는 사람보다 교통사고를 일으킬 확률이 144%더 높다고 한다. 또 교통사고 사망자 중 20%가 사고 6시간 전에 누군가와 다투었다는 놀라운 사실이 연구 결과 밝혀졌다.
나쁜 태도를 갖고 있는 사람이 계속해서 성공하는 것은 불가능하다.
우리 마음에 부정적인 생각들이 한번 ‘문신이 되면’ 우리가 장기적인 안목에서 성공할 가능성은 줄어든다. 우리는 자신이 할 수 없다고 생각하는 그러한 방식으로 계속해서 우리의 기능을 발휘할 수가 없다. 그것은 불가능하다. 자신의 잘못된 생각 때문에 자포자기하는 사람들을 종종 보게 된다.
스포츠계에서 아놀드 파머는 스포츠인들에게 항상 높이 추앙받아 왔다. ‘아니를 따르는 팬’들은 아직까지도 남녀노소 가리지 않고 꽤 된다.
이 위대한 골프 선수는 결코 자신의 성공을 자랑하지 않았다. 그는 수백 개의 트로피와 부상들을 획득했지만, 그의 사무실에는 단 하나의 트로피만 남아 있다. 1955년 캐나다 오픈에서 프로 선수로서 첫 우승했을 때 받은 찌그러진 작은 컵이다. 그 트로피 외에 벽에는 패가 하나 걸려 있었는데, 거기에는 그가 골프계와 다른 분야에서 어떻게 성공할 수 있었는지를 보여 주는 글이 쓰여 있다.
만약 당신이 패배했다고 생각하면, 당신은 패배한 것이다.
만약 당신이 과감히 패배하지 않았다고 생각하면, 당신은 패배한 것이 아니다.
만약 당신이 우승하기를 원하면서도 우승할 수 없으리라고 생각하면, 십중팔구 당신은 우승하지 못할 것이다.
인생의 전쟁은 강한 사람이나 빠른 사람에게 항상 승리를 안겨 주지 않는다.
조만간 승리하게 되는 사람은, 자기가 할 수 있다고 생각하는 사람이다.
골프 대회에서 단 한 번 우승한 사람과 아놀드 파머 같은 사람과 차이점은 무엇인가? 능력인가? 운이 터져서 인가? 절대로 그렇지 않다! 골프 경기 때마다 평균 2타 이하로 우승하는 프로 골퍼들은 전세계에 25명 정도 되는데, 그들이 가진 차이는 단순한 능력 이상의 다른 어떤 것이다.
차이를 만들어 내는 것은 태도다. 부정적인 사고를 가졌다 해도 출발은 좋을 수 있다. 좋은 결과를 얻을 수도 있다. 그러나 단 며칠뿐이다. 때에 따라서 그들은 한 경기에서 승리할 수도 있다. 그러나 조만간 그들의 부정적인 태도는 그들의 실력을 제대로 발휘하지 못하게 만들 것이고, 성적 또한 나쁠 것이다.
우리는 자신의 태도에 책임을 져야 한다
우리 인생의 향방은 결코 우리의 불평하는 마음이나 높은 기대감에 의해 결정되지 않는다. 높은 태도를 조절해 나가는 것은 우리가 일평생 해야 할 작업이다.
염세주의자는 바람에 대해 불평한다. 낙관주의자는 바람의 방향이 바뀌기를 기대한다.
지도자는 배의 닻을 조절한다.
당신은 그들이 실패한 원인을 발견했는가? 그들은 자기 문제의 책임이 늘 자신이 아닌 다른 사람들에게 있다고 탓한다.
당신과 나의 삶에서 가장 위대한 날은, 우리가 우리 태도에 대해 전적으로 책임을 지기로 한 그날이다. 바로 그날 우리가 참으로 성숙하게 되는 경험을 하기 때문이다.
우리는 얼마나 오랜 세월을 살 것인지에 대해서는 선택할 수 없지만, 그 세월 동안 얼마나 보람있게 살 것인지는 선택할 수 있다. 우리는 우리 얼굴의 아름다움을 마음대로 통제할 수 없지만, 우리 얼굴에 나타나는 표정은 조절할 수 있다.
우리는 인생에서 만나는 어려운 순간들을 마음대로 통제할 수 없지만, 인생이 덜 힘들도록 선택할 수는 있다.
우리는 세상의 부정적인 분위기를 통제할 수는 없지만, 우리 마음의 분위기는 통제할 수 있다. 우리는 곧잘 우리가 할 수 없는 것들을 선택하고 통제하려 한다. 그러나 우리는 우리가 선택할 수 있는 것, 즉 우리의 태도를 통제하는 노력은 거의 하지 않는다.
중요한 것은 나에게(to me) 무슨 일이 일어나는가보다 내 안에(in me) 무슨 일이 일어나는가 하는 것이다
휴 다운스(Hugh Downs) 는, 행복한 사람은 좋은 환경을 가진 사람이 아니라 좋은 태도를 가진 사람이라고 말한다. 너무나 많은 사람들이 행복은 조건에 좌우된다고 믿고 있다. 모든 일이 잘 되어갈 때 그들은 행복하다. 그러나 일들이 조금만 잘못되면 그들은 금방 불행해진다. “우리가 겪어야만 하는 것들이 하나님께서 선택하시는 것이라면, 그것들을 어떻게 극복할 것인지는 우리가 선택하는 것이다.”
내가 큰 감명을 받았던 삶의 철학이다. 빅터 프랭클은 나치 강제 수용소에서 심하게 고통받으면서도 이 정신을 가지고 있었다. 그는 자신을 괴롭히는 간수들에게 말했다. “당신들은 내게서 모든 것을 빼앗아 갈 수 있겠지만, 결코 뺏을 수 없는 한 가지가 있습니다. 바로 당신들이 내게 행하는 것들에 대해 내가 어떻게 반응할 것인지를 선택하는 일입니다. 인간에게 주어진 최후의 자유는, 주어진 환경 가운데서 자기 태도를 선택하는 자유입니다. 빅터의 이 말은 수백만 명의 사람들에게 깊은 감명을 주었다.
C . S .루이스는 다음과 같이 말했다. “당신이 매번 한 가지씩 선택할 때마다 당신은 당신의 인생을 과거와는 약간 다른 어떤 인생으로 만들어 가고 있다. 수많은 선택을 했던 당신의 인생을 전체적으로 살펴보라. 당신은 그러한 선택들을 통해 천국의 피조물로, 아니면 지옥의 피조물로 서서히 변화되어 가고 있는 것이다.
지도자의 태도는 피지도자들의 태도를 결정하는 데 영향을 준다
리더십은 영향력이다. 감기에 걸린 사람과 가까이 있으면 감기가 옮는 것처럼, 우리의 태도는 사람들에게 옮는다. 지도자로서 내 지성 속에 들어온 생각들 중 가장 나의 마음을 끄는 생각은 나의 영향력에 관한 것이다. 내가 훌륭한 태도를 갖는 것은 나 자신뿐만 아니라 다른 사람들의 유익을 위해서도 중요하다. 나는 단지 나 자신뿐만 아니라 다른 사람을 위해서도 지도자로서 나의 책임을 늘 고려해야 한다.
지도자는 한 번만 미소를 보내도 여러 번의 미소를 받게 된다. 다른 사람에 대한 절제되지 못한 분노는 많은 사람들로부터 분노를 사게 된다. 실제로 운명에 의해 희생당하는 사람들은 거의 없다. 너그러운 사람은 많은 도움을 받게 되지만 인색한 사람은 모두가 피한다.
기업 임원들은 선발할 때 후보자들의 태도를 중요시하는 이유는, 지도자의 태도가 다른 사람들에게 많은 영향을 미치기 때문이다. 임원들을 선발할 때는 다섯 가지 사항을 고려해야 한다고 심리학자들은 말한다. 그 다섯 가지는 야망, 정책에 대한 태도, 동료들을 대하는 태도, 감독하는 기술, 시간과 정력이 과도하게 요구될 때 그것을 대하는 태도이다. 이 중 한 가지 이상 부적절한 조건을 가진 후보자는 부정적인 태도를 보일 것이고, 따라서 훌륭한 지도자가 되지 못할 것이다.
지금 다른 사람에게 영향을 미치고 있는 부정적인 태도들을 잠시 생각한 후, 적어 보라.
1.
2.
3.
4.
당신의 태도를 변화시키는 방법 |
재고하라(Review)
태도를 변화시키는 여섯 가지 단계
1. 문제되는 감정들을 파악하라
2. 문제되는 행동을 파악하라
3. 문제되는 생각을 파악하라
4. 올바른 생각을 파악하라
5. 올바른 생각에 헌신하겠다는 의사를 공개하라
6. 올바른 생각에 대한 계획을 세우라
결심하라(Resolve)
사람들에게 시간의 헌신을 요구해야 할 때마다 지도자는 두 가지 질문에 답해야 한다. “그들이 할 수 있는가?”(그들의 능력과 관계 있는 질문), “그들에게 하려고 하는 의지가 있는가?”(그들이 태도와 관계 있는 질문)
두 가지 중 더 중요한 질문은 후자이다.
그것은 “그들이 열정적인가?”를 살피는 일이다. 변화가 필요하다면 기꺼이 대가를 치르겠다는 뜨거운 열정, 그와 함께 올바르고 적절한 조건들이 수반되는지를 판단해야 한다. 두 가지 질문 모두 “그렇다!”는 답변이 나온다면, 그 결심은 확고한 것이고 따라서 성공할 가능성도 높다.
다른 각도로 보라(Reframe)
데니스 웨이틀리(Dennis Waitley)는, “인생의 성공자들은 항상 ‘나는 할 수 있다, 나는 해보겠다, 나는 한다’는 긍정적인 생각을 하는 사람들이다”라고 말한다. 반면 인생의 패배자들은 과거에 그렇게 했어야 했다거나 그렇게 하지 못한 것들에 대해서만 계속 생각하는 사람들이다. 만약 자신이 한 일이 만족스럽지 않다면, 우리는 무엇보다도 그것을 변화시켜야 한다.
런던에 있는 킹스 칼리지(King's College)의 암 연구가들은 유방 절제 수술을 받은 57명의 유방암 환자들을 대상으로 오랫동안 연구했다. ‘불구의 투지를 가지고 투병한’ 환자는 10명 중 7명 꼴로 10년이 지난 후에도 생존한 결과를 보였다. 반면, 암이라는 진단에 ‘소망을 잃은’ 환자는 5명 중 4명이 10년 안에 사망했음이 밝혀졌다.
당신이 당신 주변 세계를 변화시키는 것은 어렵겠지만 당신 속에 있는 세계를 바라보는 당신의 태도는 당신이 변화시킬 수 있다.
바로 이것이 당신의 자세를 재구성한다는 의미이다.
실천하라(Reenter)
당신이 생각을 변화시키려 할 때, 당신이 행동부터 바꾸기 시작하라. 당신이 되고 싶어하는 사람의 역할을 연기하기 시작하라. 당신이 존경하는 사람의 행동을 자기 것으로 만들기 위해 노력하라. 너무나 많은 사람들이 그렇게 느끼고 싶어하고 행동에도 옮겨 보지만 제대로 되질 않는다.
동기 부여를 하려 하지 말고 행동에 옮기라. 그러면 그때 무슨 일이 일어날까? 당신이 그 일을 시작하는 바로 그때, 그 일에 대한 동기가 주어질 것이다. 또한 그때, 당신이 그 일을 계속해서 하는 것이 쉬워질 것이다.
그러므로 이제 행동으로 옮겨라! 어떤 일이든 반드시 해야만 한다고 당신이 알고 있다면 그 일을 하라!
반복하라(Repeat)
“태도는 생각의 습관이며, 습관은 획득된다. 반복되는 행동은 태도를 만들어 낸다.” 폴 마이어의 말이다.
갱신하라(Renewal)
다행히도 조금만 시간을 들이면 부정적인 태도는 긍정적인 태도로 바뀌게 된다. 그 노력은 결코 끝나지 않지만, 우리가 투자할 만한 것이라는 사실을 다시 한 번 강조하고 싶다. 더 많은 부정적인 생각들이 제거되고 더 많은 긍정적인 태도들을 갖게 되면서, 우리는 더 많은 개인적인 갱신을 경험하게 된다.
행복하고 생산적인 삶을 추구하는 우리는, 우리의 삶이 늘 푸르고 신선할 수 있도록 나쁜 습관과 부정적인 생각들을 계속해서 제거해야 한다.
7 가장 귀중한 자산의 계발
사람들
자신만 따라오게 만드는 사람은 한계가 있는 지도자이다. 그러나 사람들로 하여금 그들이 또 다른 사람들을 인도할 수 있도록 영향력을 끼치는 사람은 한계를 초월한 지도자라 할 수 있다. 앤드류 카네기가 말한 것처럼, 모든 일을 혼자서 하려 들고 그 일에 대한 칭찬도 자기 혼자 다 받으려는 사람은 결코 위대한 지도자가 될 수 없다.
7장에서 설명하려는 요지는 간단하다. 지도자로서 당신의 꿈을 성취하는 데 있어서 사람들이 당신과 함께 하고, 당신을 돕도록 사람을 계발하는 것이 얼마나 중요한가 하는 점이다. 이 장의 주제는, 신이 사람들을 더 많이 계발시키면 시킬수록 당신의 꿈은 더욱 더 확장된다는 것이다.
1단계 : 사람들과 함께 일을 해야 더 잘하는 사람은 피지도자다.
2단계 : 사람들이 일을 더 잘할 수 있도록 돕는 사람은 관리자다.
3단계 : 사람들을 더 훌륭한 사람으로 만들어 그들 스스로 일하도록 계발하는 사람은 지도자다.
사람들을 계발하기 위한 원리 |
1. 사람들에 대한 올바른 가정을 한다.
2. 사람들에 대한 올바른 질문을 던진다.
3. 사람들에게 올바른 도움을 준다.
인재를 잘 계발하는 사람은 사람들에게 대해 올바른 가정(?定)을 한다 |
사람들이 또 다른 사람들을 인도할 수 있도록 영향력을 끼치는 사람은 한계를 초월한 지도자다.
사람들은 자기 삶에서 가장 중요한 사람들이 자신에게 기대하는 그런 인물이 되기 원한다
가정이란 하나의 의견으로 어떤 일이 사실이라고 미리 인정하는 것이다. 사람들에 대한 나의 가정들은 내가 그들을 대하는 방식을 결정한다. 왜 그런가? 사람들에 대해 내가 가정하는 것이 바로 내가 찾고 있는 것이기 때문이다. 나는 내가 찾는 것을 발견하게 된다. 내가 발견하는 것이 나의 반응에 영향을 끼친다. 그러므로 사람들에 대한 부정적인 가정들은 그들에 대한 부정적인 리더십을 발휘하게 하고, 사람들에 대한 긍정적인 가정은 그들에 대한 긍정적인 리더십을 발휘하게 한다. 지금까지의 경험으로 볼 때 참으로 가치가 있다고 믿어지는 가정들을 여기 소개한다.
가정: 모든 사람들은 가치 있는 존재로 인정받기를 원한다
사람들을 대하는 가장 성공적인 교사, 작가, 관리자, 정치가, 철학자 그리고 지도자들이 본능적으로 알고 있는 한 가지 사실이 있다. 그것은 세상 모든 사람들이 무엇엔가 굶주려 있다는 것이다. 그렇다. 사람들은 모두 인정받는 일이든, 동료애든, 사랑이든 그 무엇인가에 목말라 한다. 예를 들자면 끝도 없다. 사람들이 필요로 하는 목록들을 볼 때마다 빠짐없이 발견하게 되는 것은, 사람들이 자신을 가치 있는 존재로 인정해 주기 원한다는 것이다. 사람들을 도와주는 것은 자존감을 높여 준다고 도날드 레이드는 말한다. 다른 사람들로 하여금 스스로 중요한 존재라고 느끼게 하는 기술을 계발하라. 그가 자신을 필요한 존재로 인식하고, 또 자신에게서 만족과 중요성을 발견하도록 돕는 일보다 더 나은 칭찬은 없다. 나는 이 사실을 확신한다.
사람들은 당신이 그들에 대해 얼마나 관심을 갖고 있는지 알기 전까지는 당신이 얼마나 많은 것을 알고 있는지 관심이 없다.
지도자 중의 지도자였던 나폴레옹 보나파트는 자기 군대의 장교들 이름을 다 외우고 있었다. 막사를 돌다가 장교들을 만나면 그는 장교들 이름을 불러 가며 인사를 했고, 그들이 참가했던 전투나 작전에 대해서도 즐겁게 이야기를 나누었다. 또한 그들의 고향과 아내, 가족들 안부도 결코 잊지 않았다. 자기 개인에 대해 그토록 세세히 기억하고 있는 나폴레옹에게 장교들은 감탄하지 않을 수 없었다.
모든 장교들은 나폴레옹과의 대화에서 자신을 향한 개인적인 관심을 느꼈기 때문에, 나폴레옹에 대한 그들의 헌신은 너무도 당연한 일이었다.
가정: 모든 사람들은 격려가 필요하고 격려에 대해 반응한다
빅터 프랭클은 다음과 같이 말했다. “만약 사람들이 각자 꿈꾸고 있는 그런 인물로 그들을 대우해 주고 칭찬을 아끼지 않는다면, 당신은 그들을 그러한 인물로 만들게 될 것이다. 사람들을 있는 그대로 대우하는 것은 결과적으로 그들을 더 나쁘게 만드는 것이다. 만약 우리가 사람들을 그들 각자가 꿈꾸고 있는 그 사람이 이미 된 것처럼 대해 준다면, 우리는 그들을 돕는 것이 된다. 만약 당신이 ‘이것은 이상주의요 지나친 과대 평가다’라고 말한다면 나는 이렇게 답하고 싶다. ‘이상주의는 참된 현실주의다. 당신은 사람들이 자기 자신을 실현할 수 있도록 도울 수 있기 때문이다.
모든 지도자는 사람들 안에 있는 최선의 것을 끌어내기를 원한다. 그리고 모든 성공적인 지도자들은, 바로 격려가 그것을 성취하는 길임을 알고 있다.(헨리 포드)
가정 : 사람들은 지도자의 리더십을 ‘믿기’전에 먼저 그 지도자를 ‘믿는다’
사람들이 관심을 갖는 것은 지도자가 그들 자신에게 얼마나 관심을 가지고 있느냐 하는 것이다. 그것을 알기 전까지는 당신이 얼마나 많이 알고 있는가에 대해서 그들은 전혀 관심이 없다. 당신은 사람들에게 충성을 요구하기 전에, 먼저 그들에게 꾸준한 관심을 보여 주어야 한다. 사람들이 당신의 꿈에 설득당하기 전에, 당신 자신에게 설득당하도록 해야 한다. 정상에 있는 사람에 대한 믿음만 있으면 그 조직의 사기는 자연히 높아진다.
가정 : 대부분의 사람들이 성공하는 비결을 모른다
사람들은 ‘운이 좋아서’ 성공한다고 생각한다. 그래서 인생의 복권을 얻기 위해 끊임없이 노력한다. 그러나 성공은 계획의 결과다. 준비된 계획과 기회가 부합할 때, 성공은 찾아온다.
그러나 사실 성공은 실패로부터 배우는 것이다. 실패는 다시 한 번 더 지혜롭게 시작할 수 있는 기회를 제공한다. 우리가 실패로부터 아무것도 배우지 못할 때, 실패는 정말 실패가 된다.
사람들이 지도자인 당신을 자신의 성공을 도와줄 수 있는 사람으로 인정하게 되면, 그들은 당신의 사람이 된다! 성공은 상대적이다. 당신이 성공하고, 다른 사람들이 성공할 수 있도록 돕는 사람임이 알려지면, 자기 계발과 성장을 원하는 충성스러운 피지도자들이 많이 생긴다.
가정 : 대부분의 사람들은 자연적으로 동기 부여가 된다
동기 부여의 참된 비결은, 의욕을 잃지 않도록 좋은 분위기를 조성해 주는 것이다.
동기를 부여하는 것은 어떤 것들인가?
중요한 공헌을 하는 것.
목적에의 참여 - 사람들은 자기가 창안한 것을 지지한다. 목적을 세우는 과정에 참여하는 것은 큰 동기 부여가 되며, 자신이 필요한 존재임을 느끼게 해준다. 자기가 어떤 차이점을 만들어 냈다는 것을 느낄 때 사람들은 흐뭇해 한다. 자기가 어떤 일을 시작하면, 사람들은 그 문제에 이해 관계를 갖는다. 그들은 그것을 소유하고 그것을 지지한다. 목적들을 바라보면 그것은 실체가 되고, 꿈꾸는 장래가 이루어지고 있음을 구체화하는 데 도움이 된다.
긍정적인 불만족 - 불만족스러워 하는 사람들은 대개 두 가지 양상을 보인다. 무관심해지거나, 아니면 자극을 받아 행동하는 것이다. 중요한 것은 이 에너지를 효과적인 변화에 사용할 수 있도록 어떻게 이끄느냐 하는 것이다.
인정받음 - 모든 사람들은 인정받고 싶어한다. 개인적인 성취에 대해 칭찬 받고 싶어하고, 자신이 쌓은 공헌에 누군가 감사의 말을 해주기 원한다. 인정은 그 사람의 존재를 더 의미 있게 하는 좋은 방법이다.
분명한 기대감들 - 자기가 해야 할 일을 분명히 알고 그 일을 성공적으로 할 수 있으리라는 자신감이 생길 때 사람들은 동기 부여를 받게 된다.
모호한 일이나 일에 대한 설명이 불확실할 때는 어느 누구도 그 일에 뛰어들려 하지 않는다. 목적과 기대감과 책임감이 분명히 이해되어야 동기 부여가 된다. 책임을 부여할 때, 그 일을 감당하는 데 필요한 권위를 주는 것을 명심하라. 사람들은 자신의 일과 시간에 대해 어느 정도 통제가 가능할 때 그 일을 더 잘 수행할 수 있다.
동기 부여를 빼앗아 가는 것은 어떤 것들인가?
과소 평가하지 말라 - 공개적으로 비판하거나 대화 중간에 말을 막는 것은 큰 상처를 주게 된다. 설령 그가 쓸데없는 농담을 하고 있다 해도 말을 중단시켜서는 안된다. 우리는 상대에게 주의를 기울여야 하고 민감해야 한다. 극단으로 흐를 때, 과소 평가는 사람들의 자존감과 자신감을 파괴한다. 부득이할 때 비판을 해야 할 경우, 부정적인 말 한 마디의 영향력을 상쇄하기 위해서는 긍정적인 말 아홉 마디가 필요하다는 사실을 기억하라.
교묘하게 이용하지 말라 - 솔직하고 거짓이 없을 때 더 많은 것을 얻을 수 있다. 그들을 격려하고 세워 주면 그들은 동기를 부여받게 되고 더욱 충성스럽게 될 것이다.
민감하라 - 우선 순위를 사람들에게 두라. 사람들은 가장 훌륭한 자원이다. 사람들을 사귀고 돌보는 데 시간을 투자하라. 대화 중에 적극적으로 반응을 보이라. 절대로 자기 자신에게만 집중하는 것처럼 보여서는 안된다. 바쁜 것 같은 인상을 주어서도 안된다. 말하기를 중단하고 이제 듣는 기술을 계발하고 익히라.
개인적인 성장을 막지 말라 - 그들이 새로운 것을 시도하고 새로운 기술을 배울 수 있도록 기회를 제공하라. 우리는 다른 사람들의 성취 때문에 위협을 느끼는 것이 아니라 그들의 성공에 박수를 보내야 한다. “당신이 성장하면 우리 모두가 유익을 얻는다”는 공동체 의식을 고양시키라.
성공적인 사람들은 다른 사람들에게 멋진 질문을 던진다 |
나는 사람들을 세우고 있는가,
아니면 나의 꿈만 세우고 그 꿈을 세우기 위해 사람들을 이용하고 있는가?
중요한 것은 사람이다.
조종은 나의 유익만을 위해 함께 움직이는 것이다.
동기 부여는 상호의 유익을 위해 함께 움직이는 것이다.
사람들이 잘못된 길로 가고 있을 때 ‘사랑으로 충고’할 수 있는가?
사랑으로 하는 충고의 십계명
1. 비공개적으로 그리고 개인적으로 하라.
2. 가능한 한 신속히 하라. 그것이 오랫동안 기다리는 것보다 더 자연스럽다.
3. 한 번에 한 가지씩만 안건을 말하라. 긴 목록의 안건들 때문에 중압감을 느끼게 하지 말라.
4. 우선 논지를 완전히 이해시키고 나면, 그에 대해 반복해서 말하지 말라.
5. 그가 변화시킬 수 있는 행동들에 대해서만 다루라. 만약 그가 할 수 없는 것을 요구하면 당신과의 관계에서 그는 좌절하게 된다.
6. 빈정거리지 말라. 빈정거림은 당신이 사람들의 행동 때문에 화가 난 것이 아니라 사람들 때문이라는 것을 알려 주게 된다. 그 빈정거림은 사람들로 하여금 분개하게 한다.
7. ‘항상’ ‘절대로’와 같은 단어를 피하라. 이런 단어는 말의 정확도를 떨어뜨리고, 사람들을 방어적으로 만든다.
8. 가능하다면 비판을 제안이나 질문으로 제시하라.
9. 직면했던 모임에 대해 사과하지 말라. 그것은 직면하게 된 모임의 가치를 손상시킨다. 또한 당신이 했던 말에 확신이 없었음을 말해 주는 것이 되기 때문이다.
10. 칭찬을 잊지 말라. 이런 유형의 모임에서 내가 ‘샌드위치’라고 부르는 것을 사용하라.
칭찬(compliment)-직면(confront)-칭찬(compliment).
다른 사람의 말을 들을 때 귀로만 듣는 것이 아니라 마음으로도 듣고 있는가?
나는 잘 들어주는 사람인가?
다음 질문에 ‘항상’이라고 답할 수 있으면 4점, ‘거의’라는 대답은 3점, ‘드물게’라는 대답은 2점, ‘결코 아니다’라는 답은 1점을 주라.
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점수: 26점 이상 : 당신은 훌륭한 청취자다. 22점-25점 : 평균 이상이다.
18점-21점 : 이 부분에 있어서 약간의 개선이 필요하다.
17점 이하 : 즉시 나가서 듣는 훈련을 연습하도록 하라.
펜실바니아 대학 교수이자 정신과 박사인 데이빗 번스는 이렇게 말한다. “설득력 있는 의사 소통에서 당신이 범할 수 있는 최대 실수는 당신의 견해와 감정 표현에 최우선 순위를 두는 것이다. 사람들이 진정으로 원하는 것은 자기 말을 들어주고 자기를 존중해 주며 이해해 주는 것이다. 당신이 자기 말을 이해하고 있다고 느끼는 순간, 사람들은 당신의 견해를 이해하려는 동기를 부여받는다”
이 사람의 특기는 무엇인가?
개인적으로 강한 분야보다 약한 분야에서 계속 일해야 하는 사람은, 계속적으로 동기 부여를 받을 수 없다. 그들은 자기가 잘할 수 있는 영역의 일들이 주어질 때 저절로 동기 부여가 되어 능력 이상으로 훨씬 잘할 것이다.
내가 맡은 일에 의미와 가치를 부여하고 있는가?
사람들은 자기가 하도록 요청 받은 일의 중요성을 발견하면 계속적으로 동기 부여를 받는다. 조직 내에서 가장 격려가 되는 말은 “그것이 차이를 만들어 낼 것이다(It will make a difference)”이다. 반대로 조직의 사기를 가장 저하시키는 것은 “그것은 별볼일 없는 일이다(It won't make any difference)"라는 말이다.
우리의 인간 관계로부터 얻게 될 유익을 설명해 주었는가?
1. 사람들은 어떤 관계에 대해 그들이 주는 것과 받는 것을 비교함으로써 그 관계를 평가한다.
2. 사람들에게 주는 것이 자신이 받는 것과 일치하지 않을 때, 그들은 고통스러워한다.
3. 받는 것보다 더 많은 것을 주기 때문에 고통스러워하는 사람들은 공평성을 회복하려고 할 것이다. 이것은 바람직한 것이 아니다. 당신은 이 정도밖에 행동하지 못하는가?
사람들을 성공적으로 계발시키는 사람은 사람들에게 꼭 필요한 도움을 준다 |
우리는 그들을 장점들을 잘 활용하고 그들이 약점에 대해서는 계속 도와 줄 필요가 있다.
우리 자신을 주어야 한다 - 당신은 멀리 있는 사람들에게 감동을 줄 수 있다. 그러나 그들에게 충격(impact)을 주는 것은 당신이 그들 가까이 있을 때에만 가능하다.
모든 사람을 사랑하라. 그러나 당신 조직의 상위 20% 사람들에게 당신을 헌신하라. 많은 사람을 격려하라. 그러나 소수의 사람만을 특별히 지도하라. 그들에게 솔직하라. 그들의 성장을 위해 계획을 세워라. 그들과 한 팀을 이루라.
그들로 하여금 주인 의식을 갖게 해야 한다
우리는 그들에게 성공할 수 있는 모든 기회를 제공해야만 한다.
● 일하기에 가장 좋은 분위기 : 긍정적이고 따뜻하고 창조적이며 그리고 격려하고 포용하는 분위기어야 한다.
● 일을 잘할 수 있는 적합한 도구들 : 훌륭한 사람들이 평범한 도구를 가지고 훌륭한 일을 하게끔 만들지 말라.
● 계속적인 훈련 프로그램 : 성장하는 사원들이 성장하는 회사를 만든다.
● 함께 협력하여 일할 수 있는 훌륭한 사람들 : 팀을 계발시키라. 함께 모이는 것은 시작에 불과하다. 함께 일하는 것은 성공이다.
● 보다 진보된 일을 위해 비전 제시 : 사람들이 자기 자신보다 좀더 위대한 일을 하도록 유도하라.
탁월한 지도자는 사람들이 보다 순조롭게 일을 시작할 수 있도록 항상 도와준다. 탁월한 지도자는 사람들에게 가치를 더해 주어서, 그들을 혼자 일했을 때보다 더 훌륭한 인물이 되도록 돕는다.
인물 계발의 원칙 |
인물 계발은 시간이 소요된다
혼자 열 사람 몫의 일을 하는 것보다 열 사람을 훈련시키는 것이 훨씬 더 훌륭한 일이다. 그러나 그 일은 결코 쉽지 않다. “혼자 가는 사람은 바로 그날 시작할 수 있다. 그러나 다른 사람과 함께 가는 사람은 다른 사람이 준비될 때까지 기다려 줘야만 한다.
사람을 다루는 기술은 성공의 필수 요소이다
“성공에 있어 가장 중요한 요인은 다른 사람들과 잘 지내는 방법을 터득하는 것이다”라고 테디 루스벨트(Teddy Roosevelt)는 말했다.
엄청난 대기업들을 세운 존 록펠러는 이 세상 어떤 능력보다도 사람들을 잘 다룰 줄 아는 능력을 가진 사람에게 더 많은 보수를 지불하겠다고 말했다.
북캐롤라이나의 그린스보로에 있는 ‘창조적인 리더십 센터(The Center for Creative Leadership)’에서 105명의 성공적인 회사 간부들을 연구하여 다음과 같은 사실을 발견했다.
● 그들은 다른 사람들에게 책임을 전가하기보다는 자신의 실수를 인정하고 그 결과를 받아들였다.
● 그들은 다양한 사람들과 함께 잘 지낼 수 있었다.
● 그들은 인간 관계의 기술들과 다른 사람들에 대한 민감성, 그리고 재치를 가지고 있었다.
● 그들은 감정적이고 변덕스럽기보다는 침착하고 확신에 차 있었다.
성공적이지 못한 회사 간부들은 매우 거칠고, 지위를 남용하고, 조소적이고, 다른 사람과 잘 어울리지 못하고, 예측 불허의 사람들이었다. 그 중에서 가장 치명적인 단점은 그들이 사람들에게 무감각하다는 것이었다.
다른 사람들이 따를 수 있는 모델이 되라
세상에서 가장 중요한 동기 부여의 원리는 사람들은 자기가 보는 대로 행한다는 것이다. 지도자의 속도가 피지도자들의 속도를 결정한다. 그리고 피지도자들은 결코 지도자보다 멀리 갈 수 없다.
다른 사람들의 눈을 쳐다봄으로써 그들을 지도하라
내가 더 성공적으로 사람들을 계발시킬 수 있었던 몇 가지 경우를 소개한다.
그들의 눈을 통해 그들을 이끌 수 있을 정도로 주의 깊게 그들의 말을 들을 때.
그들의 마음에 대화할 수 있도록 충분히 좋은 관계를 가질 때.
그들이 손에 도구들을 잘 쥐어 줄 때.
그들의 지성에 도전을 주고 그들의 지성을 키워 줄 수 있을 정도로 깊이 생각할 때.
인물들을 계발시키려고 하기 전에,
지도자는 먼저 사람들에게 관심을 가져야 한다
스테일(J. C. Staehle)은 많은 연구를 분석한 결과, 일하는 사람들 사이에 존재하는 불안의 중요한 원인을 발견하게 되었다. 훌륭한 지도자들은 대부분 삼가고 있는 행동들이었다. 그 중요성에 따라, 다음과 같이 나열할 수 있다.
1. 다른 사람들의 제안에 대해 신뢰를 주지 못함.
2. 다른 사람들의 개인적인 문제를 해결해 주는 데 실패함.
3. 격려하는 데 실패함. 4. 다른 사람들 앞에서 종업원들을 비판함.
5. 종업원들에게 그들의 의견을 묻지 않음.
6. 종업원들에게 그들의 성장을 말해 주지 않음. 7. 편애
회사의 성장을 위한 가장 중요한 잠재력은 그 회사 사람들을 키우는 것이다
윌리엄 보엣커(William J. H. Boetcker)에 의하면, 사람들은 자신들을 네 부류로 나눈다.
1. 자신에게 주어진 일보다 항상 더 적게 하는 사람들
2. 자신에게 주어진 일만 하는 사람들
3. 필요한 일들을 스스로 찾아서 하는 사람들
4. 자신은 물론 다른 사람들이 일을 하도록 고무시키는 사람들
당신에게 모든 것이 달려 있다.
랄프 왈도 메머슨이 말했던 것처럼, “사람들을 신뢰하라. 그러면 그들이 당신을 신뢰할 것이다. 그들을 위대한 사람처럼 대하라. 그리하면 그들이 자신들의 위대함을 보여줄 것이다.”
8 리더십의 필수 자질
비전
로버트 그린리프(Robert K. Greenleaf)는, ｢지도자로서의 종｣에서 이렇게 말한다. “선견은 지도자가 사람들을 이끄는 데 없어선 안될 필수적인 자질이다. 지도자가 선견의 안목을 상실하고서 일들에 끌려 다니기 시작하면 그는 명목상의 지도자에 불과하다. 그는 사람들을 이끄는 것이 아니라 당장 일어나는 일들에 반사적인 반응을 보일 뿐이다. 아마 그는 오래 가지 못할 것이다. 우리 주위에는 충분히 앞을 내다볼 수 있는데도 앞을 내다보지 못하고, 또한 앞을 내다봄으로써 얻은 지식을 충분히 펼쳐 나갈 수 있음에도 불구하고 그것을 실천하지 못하여 리더십을 잃은 사람들의 예가 참 많다.
지난 20년 동안 내가 고찰하고 느낀 바로는, 모든 능력 있는 지도자들은 그들이 반드시 성취해야 할 비전을 가지고 있다. 그 비전은 그들이 기울이는 노력의 배후에 숨은 원동력이었고 그들이 겪는 모든 문제를 해결해 나갈 수 있는 힘이 되었다. 비전과 함께 지도자는 사역에 임했고, 사람들을 전염시키듯 고조된 그 정신은 그들 스스로 일어나 지도자 곁으로 나오게끔 만들었다. 꿈을 실현하는 데 있어서 하나 됨은 필수적이었다. 목적 달성을 위해 장시간의 수고도 흔쾌히 할 수 있었다. 전체가 부분보다 중요하기에 사람들은 개인의 권리를 포기했다. 시간은 흐르고, 사기는 높아지고, 위대한 이야기들이 전해지고, 그리고 헌신이란 단어가 중요시되었다. 그 이유가 무엇이겠는가? 지도자가 비전을 소유했기 때문이다.
헬렌 켈러는 “맹인으로 태어나는 것보다 더 불행한 것이 무엇이냐?”라는 질문에 이렇게 대답했다. “시력은 있되 비전은 없는 것이다”
그러나 슬픈 일은, 많은 사람들이 비전 없이 조직체를 이끌어야 하는 지도자의 자리에 앉는다는 점이다. 모든 위대한 지도자들에게는 두 가지 능력이 있다. 자신이 어디로 가야 할지를 알고, 사람들이 그 길로 따라오게끔 설득하는 능력을 가졌다는 점이다.
조직의 목적을 만드는 것이 왜 그렇게 중요한 것일까? 두 가지에서이다. 첫째, 비전은 그 조직의 특색을 나타내는 선동 구호가 되기 때문이다. 둘째, 비전은 통제 도구가 되기 때문이다. 중앙 통제 체제의 해체가 불가피한 시대에 있어서 비전은 각 사람의 초점을 한데 모으는 열쇠가 된다.
비전 성명서 |
당신은 당신이 보는 것을 이룰 수 있다. 이것은 잠재력에 관한 것이다. 나는 나 자신에게 자주 물어 보곤 한다. 비전이 지도자를 만드는가? 아니면 지도자가 비전을 만드는가?
나는 비전이 먼저라도 믿는다. 나는 많은 지도자들이 비전을 잃어버렸기 때문에 리더십을 잃어버린 경우를 많이 보았다. 사람들은 보는 대로 행한다.
그것이 세계에서 가장 위대한 동기 원리이다. 스탠포드 대학의 연구에 따르면, 우리가 배우는 것의 89%는 보고 배우는 것이며, 10%는 듣고 배우는 것, 그리고 나머지 1%가 다른 감각으로 느끼고 배우는 것이라고 했다.
다시 말하면, 사람들의 성장은 시각적인 자극에 의존한다는 것이다. 비전과 그 꿈을 이루기 위해 노력하는 지도자가 연합될 때 역사는 시작된다. 사람들은 꿈 그 자체만을 따르지 않는다. 사람들은 꿈을 가지고 그것을 성취하기 위해 효과적으로 전해 주는 지도자를 따른다. 그러므로 일이 시작될 때 비전은 지도자를 만들지만, 그 비전이 자라고 사람들이 그것을 따르게 하기 위해서는 그 지도자가 반드시 책임감을 가지고 있어야 한다.
비전의 4단계-사람들의 수준
1. 어떤 사람은 비전을 전혀 볼 줄 모른다(이들은 방랑자이다).
2. 어떤 사람은 비전은 볼 줄은 알지만 자신의 것으로 추구하지 않는다(이들은 졸병이다).
3. 어떤 사람은 비전을 보고, 그것을 추구한다(이들은 성취자이다).
4. 어떤 사람은 비전을 보고 추구하며 다른 사람들도 볼 수 있도록 도와준다(이들은 지도자다).
당신은 보기로 마음먹은 것을 본다
모든 위대한 지도자는 두 가지 능력을 가지고 있다. 첫째, 자신이 어디로 가는지를 안다.
둘째, 다른 사람들이 자신을 따라오도록 설득하는 능력이 있다.
하나님이 내게 주신 선물은 나의 가능성이다. 내가 하나님께 드릴 선물은 내가 그 가능성으로 무엇을 하느냐이다.
당신은 당신이 보는 것을 얻게 된다
자기 비전
내 친구인 릭 워렌은 언젠가 내게 이런 말을 했다. “만약 당신이 소속한 조직체의 온도를 알고 싶으면, 지도자의 입에 온도계를 넣어 보게.”
지도자는 자기가 다른 사람들을 결코 자신이 가본 길보다 더 멀리 인도할 수 없다. 그러므로 비전의 중심은 지도자에게 있다. 그 지도자에게 그 피지도자이기 때문이다. 피지도자들은 지도자를 찾은 후에 비전을 찾는다. 지도자는 비전을 먼저 찾고 그 다음에 피지도자들을 찾는다.
당신 내면의 비전을 보라, 무엇을 느끼는가?
“리더십의 본질은 비전을 갖는 데 있다. 그 비전은 당신이 어떤 상황에 처하든 명백하고도 강력하게 설명할 수 있어야 한다. 분명한 소리가 나지 않는 트럼펫은 불 수가 없다.” -씨어도오 헤스버(Theodore Hesburgh)- ‘분명치 않은 트럼펫’의 소리는 비전이 없는 사람이나 다른 사람의 꿈을 빌리려는 지도자가 맞게 되는 결과다. 확실한 트럼펫의 소리는 자신의 내면에서 비전을 탄생시킨 지도자에게서 나오는 소리다. 비전이 있는 사람과 몽상가 사이에는 큰 차이가 있다.
● 비전이 있는 사람은 말은 적으며 행동은 많이 한다.
● 그러나 몽상가는 말은 많으나 행동은 적다.
● 비전이 있는 사람은 자기 내면의 확신에서 힘을 얻는다.
● 그러나 몽상가는 외부 환경에서 힘을 찾는다.
● 비전이 있는 사람은 문제가 생겨도 계속 전진한다.
● 그러나 몽상가는 가는 길이 힘들면 그만둔다.
많은 위대한 사람이 아주 가난하고 참으로 비천한 집에서, 교육을 거의 받지 못한 채 어려운 환경에서 그들의 인생을 시작했다. 토머스 에디슨은 기차에서 신문 파는 소년이었다. 앤드류 카네기는 한 달에 4달러씩 받고 일했으며, 존 폭펠러는 주당 6달러씩 받고 일했다. 에이브러햄 링컨은 통나무 집에서 태어났다. 그러나 중요한 것은 그가 그 통나무 집에서 밖으로 나왔다는 점이다.
고대의 가장 위대한 연설가 데모스테네스는 말을 더듬었다! 그가 처음으로 관중 앞에서 연설하려 했을 때, 그는 연단에서 비웃음을 받으며 쫓겨났다. 줄리어스 시저는 간질병 환자였다. 나폴레옹은 평범한 부모에게서 태어났다. 천재적 기질과는 거리가 먼 사람이었다(그는 사관 학교에 다닐 때 65명 정원의 학급에서 46등을 하였다). 베에토벤은 토마스 에디슨과 마찬가지로 듣지를 못했다. 찰스 디킨스와 헨델은 다리를 절었다. 호모는 장님이었으며, 플라톤은 곱추였고, 월트 스캇 경은 반신불수였다.
위대한 사람들이 어떻게 장애를 극복하고 성공할 수 있었을까? 그들 각자에게는 꿈이 있었다. 그 꿈이 그들 안에서 아무도 끌 수 없는 불을 당겼던 것이다. 위대한 비전들은 “내면에의 작업”부터 시작한다. 나폴레온 힐(Napoleon Hill)이 말했다. “당신의 비전과 꿈을 키우시고. 그것들은 당신의 영혼이 낳은 자녀이기 때문이요. 또한 당신의 긍극적 목표가 이루어지는 청사진이라오.”
뒤를 돌아보라, 무엇을 배웠는가?
경험이 없는 사람은 비전을 이상으로만 본다. 그런 사람은 비전만 소유하면 모든 것이 저절로 성취되리라고 생각한다. 서툴게도 이 사람은 비전을 너무 쉽게 다른 사람들에게 알린다. 그리고 그 꿈이 무슨 일을 해줄 것처럼 기대한 채, 그 비전을 이루는 데는 도움이 필요하다는 것을 인식하지 못한다. 경험이 있는 사람은 사람들이 비전을 따르기 전에 지도자를 따른다는 사실을 배워서 안다. 인간은 변덕스러우며, 꿈은 깨지기 쉽다는 것을 경험이 많은 지도자는 알고 있다.
나는 경험을 통해 몇 가지 비전의 원칙들을 배웠다.
● 비전의 신빙성은 지도자에 의하여 결정된다.
● 비전의 수용은 그것을 제시하는 시점이 적절했는가에 따라 결정된다.
● 비전의 가치는 그것에 투자되는 에너지와 주어지는 방향에 따라 결정된다.
● 비전의 평가는 사람들이 헌신하는 수준에 따라 결정된다.
● 비전의 성공 여부는 지도자와 피지도자 모두 그 비전을 소유했느냐에 따라 결정된다.
당신 주위를 보라, 다른 사람들에게 무슨 일이 일어나고 있는가?
좋은 아이디어는 사람들이 준비되었을 때에만 위대한 아이디어가 된다. 사람들에게 인내하지 못하는 개인은 지도자로서 어려움을 겪게 될 것이다. 무조건 사람들보다 앞서는 것이 능력이 있다는 증거는 아니다. 자신의 리더십을 상실하지 않으면서 사람들과 동행할 수 있도록 가능한 한 속도를 낮추며 적응해 나가는 것이 능력이다. 만일 우리가 다른 사람보다 너무 앞서 달려가고 있다면, 우리는 다른 사람에게 영향을 끼칠 수 있는 능력으로 상실하게 된다.
당신 앞을 내다 보라. 전체 그림이 어떠한가?
지도자는 조직체의 기본적인 목적을 중요시한다. ‘왜 그 단체가 존재하며, 왜 그 목적을 성취해야 하는가.’ 지도자는 ‘어떻게’라는 방법론에 집착하지 않으며, 그 진행 과정에서 생기는 자질구레한 일에 집착하지 않는다.
당신 위를 보라, 하나님께서 무엇을 원하고 계시는가?
리처드 데이는 “인류 역사상 모든 황금 같은 시대는 어떤 한 사람의 헌신과 의로운 열정을 따라 일어났다. 대중 운동이란 것은 없었다. 단지 그렇게 보였을 뿐이다. 거기에는 항상 그의 하나님을 알고, 자기가 어디로 가는지를 아는 한 사람이 존재했을 뿐이다”라고 말했다.
하나님이 내게 주신 선물은 가능성이다. 내가 하나님께 돌려 드려야 할 선물은 그 가능성으로 무엇을 하느냐이다. 나는 성공을 이렇게 정의한다.
하나님을 알고 나를 향한 그분의 소원을 아는 것이다.
내가 가진 최대한의 가능성을 키우며, 다른 사람에게 유익을 주는 씨 뿌리기다.
당신 옆을 보라, 어떤 자원을 활용할 수 있는가?
비전은 그것을 소유한 사람보다 커야 한다. 비전의 성취는 많은 사람들이 그 일에 최대한의 자원을 끌어들여 맺은 열매여야 한다. 나는 1960년대에 인류가 달에 착륙할 것이라는 비전을 미국에 심어 준 존 F.케네디 대통령의 연설문을 여러 번 읽었다. 그 꿈은 모든 미국들과 자원들을 사로잡았고, 마침내 그 꿈은 실현되었다.
경험 있는 지도자는 꿈을 성취하기 위해 항상 사람들을 찾는다.
많은 지도자들이 주위 사람들의 헌신도를 평가하는 데 주저한다.
그에 따른 결과는 어떠한가? 그들은 결코 그들의 프로젝트가 어디쯤 와 있으며, 사람들이 어디에 서 있는가를 확실히 알지 못한다.
지도자는 주위에 오는 사람들에게 자신의 비전을 계속해서 전달한다. 꿈을 올바로 제시만 한다면, 그 꿈은 강하게 전염되어 퍼져 나간다는 사실을 알기 때문이다.
비전의 공동 소유 |
성공적인 지도자는 3단계를 본다.
1단계 - 지각의 단계 : 현실의 안목으로 현재를 본다.
2단계 - 확률의 단계 : 분별의 안목으로 앞을 내다본다.
3단계 - 가능성의 단계 : 비전의 안목으로 성취될 수 있는 가능성을 본다.
1단계
비전을 방해하는 것이 무엇인지 이해하기
우리는 사물을 있는 그대로 보는 것이 아니라 우리가 서 있는 입장에서 보는 경향이 있다. 그러므로 비전을 보는 데 장애가 되는 것은, 대체로 사람에게 문제가 있는 경우가 많다. 보통 다음에 나열한 열 가지 부류의 사람들이 조직체의 비전에 장애 역할을 한다.
1. 막힌 지도자들
모든 것을 리더십에 달려 있다. 이 말은 비전을 전달하는 일에 있어서 명백한 사실이다. 제한된 지도자는 비전이 없거나 그 비전을 다른 사람에게 전달할 능력이 없는 사람이다.
2. 눈앞의 현실만 보는 사람들
조지 버너드 쇼가 말했다. “어떤 사람은 사물을 있는 그대로만 보고 ‘왜?’라고 묻는다(현실주의적 사고자). 나는 없는 것을 꿈꾸며 ‘왜 존재할 수 없느냐?’고 묻는다(창의적인 사고자).”
3. 독단적인 웅변가들
많은 비전들이 강하고 독단적인 사람들 때문에 잘 발견되지 못한다. 대체로 독단적인 사람들은 어떤 것에 대해 아무것도 모르면서, 마치 그것을 아는 것처럼 말한다. 예를 들면 “발명 할 수 있는 것은 모두 다 발명되었다”같은 말이다.
4. 계속적인 패배자들
많은 사람들은 과거의 실패를 바라보면서, 새로운 비전을 추구하기 위해서 모험하기를 두려워한다. “만약 당신이 처음에 성공하지 못했다면, 당신이 그 동안 노력했던 모든 증거를 없애라.” 이것이 그들의 좌우명이다. 뿐만 아니라 그들은 그 일에 대해 재시도하려는 다른 사람의 도전까지도 방해한다.
5. 만족하고 안주하는 사람들
사람들은 편안함, 예측할 수 있는 일, 안전한 일에 머물기를 좋아한다. 편안함의 발목에는 맹종, 예측할 수 있는 일, 지루함, 삶의 안정감은 있으나 비전은 없다. 종달새가 알의 상태에 있을 때는 동지가 좋다. 그러나 날개가 자라나면 둥지는 더 이상 좋은 곳이 못된다. 둥지는 알을 깨고 나오기에는 좋은 장소이지만 날아서 들어오기에는 불편한 곳이다. 사람들이 자기들의 둥지를 떠나지 못하는 것은 참으로 슬픈 일이다.
6. 인구 밀도 조사자들
어떤 사람들은 군중들 밖으로 나오는 것을 몹시 불편해 한다. 그들은 늘 어디엔가 소속되기를 원하지, 떨어져 있기를 원치 않는다. 이들은 다수가 비전을 인정할 때만 그들을 따라 인정한다. 그들은 절대로 앞장서지 않는다. 진정한 지도자들은 항상 소수이다. 왜냐하면 그들은 늘 현재의 다수보다 앞서 생각하기 때문이다.
7. 문제를 아는 사람들
어떤 사람은 모든 해결책에서도 문제를 찾아낸다. 대개 목표에서 눈을 떼면 당신 앞에 보이는 것들은 장애물이 된다. 흥미로운 사실은 문제를 지각할 수 있는 능력이 성숙의 표시라고 생각하는 사람들이 있다는 점이다. 그러나 그렇지 않다. 그것은 그가 비전 없는 사람이라는 표시다. 이런 사람들은 해결책 없는 문제들을 제기하여 위대한 비전을 방해만 하는 사람들이다.
8. 자기 중심적인 사람들
자기 자신을 위해 사는 사람들은 지극히 작은 일들만 한다. 그들은 결코 많은 것을 성취하지 못한다. 이기적인 사람들은 비전을 파괴하는 인간들이다.
9. 실패를 단정하는 사람들
어떤 사람들은 잘못된 음정을 연주하는 재주가 있다. 그들은 가장 섬세한 음을 내는 악기에서도 불협화음만 연주한다. 그들의 노래는 전부 단조다. 그들은 비관주의라는 악보를 모든 곳에 퍼뜨린다. 그들의 그림은 어두운 그늘이 짙게 드리워져 있다. 그들의 외모는 언제나 어둡고, 시간은 항상 적절치 않고, 돈은 늘 궁색하다. 그들의 모든 것은 어긋나고, 그들의 삶에서는 확장되는 것도 성장하는 것도 없다.
이들은 허드슨 강에 처음으로 증기선을 구경하러 왔던 어떤 사람과도 같다. 그는 끊임없이 “그 배를 움직이는 것은 절대 불가능하지요. 절대 불가능하지요”라고 말했다. 그러나 배는 잘 움직였다. 증기선은 앞으로 힘차게 나아갔다. 그때 바로 그 사람이 다시 말했다. “그 배를 정지시키는 것은 절대 불가능할 거요. 절대 불가능할 거요.” 내가 무척 좋아하는 중국 속담이 있다. “불가능하다”고 말만 하고 있는 사람은 그 일을 하는 사람을 방해해서는 안된다.“
2단계 좋은 환경 만들기
그들 곁으로 가라
그들로 하여금 당신의 희망을 보기 전에 당신의 마음을 보게 하라. 사람들은 당신이 얼마나 자신에게 관심을 갖고 있는지 알기 전까지는 당신이 어떤 비전을 가지고 있는가에 전혀 관심이 없다. 다시 한번 강조하지만, 사람들은 지도자의 비전을 따르기 전에 지도자를 따른다. 신뢰 관계를 형성하라. 사람들을 숨김없이 대하고 인내하라. 그들의 눈으로 보면서 그들이 서 있는 그 자리에서 시작하라. 그들의 소망과 꿈을 추구하라. 조직체의 비전과 그들 개인의 목표 사이에 다리를 놓으라. 바르게 실행하기만 한다면 두 가지를 함께 성취할 수 있다. 양쪽 모두 승리하기 위해 노력하라. 그들이 원하는 것을 갖도록 도와주면, 그들은 당신이 원하는 것을 성취할 수 있도록 당신을 도와 준다는 사실을 기억하라. 이것은 사람들과의 아주 좋은 인간 관계가 성립될 때에만 성취될 수 있다.
그들을 위해 그림을 그려 주라
위대한 지도자는 그의 비전을 다른 사람이 볼 수 있도록 그려 주어야 한다고 나는 생각한다. 사업의 성공을 위해 내가 보는 것과 같은 안목으로 다른 사람들이 사물을 볼 수 있게끔 만드는 것은 절대 필요하다. 보는 것이… 목표였다. 가장 넓은 의미에서, 나는 비전을 그려서 보여 주는 사람이다.
3단계
가능성에 눈 뜨기
이 단계에서는 우리는 어떻게 사람들을 비전의 크기만큼 성장시킬 수 있는지에 대해 질문할 필요가 있다. 이것이야말로 지도자가 계속해서 해야 할 일이다. 승리자들을 찾는 데 안내 역할을 해줄 몇 가지 자질을 소개한다.
● 승리자들은 비난이나 거절에 덜 민감하다. 그들은 그것들을 쉽게 간과해 버린다.
● 승리자들은 ‘문제의 핵심’을 생각한다.
● 승리자들은 현재 주어진 과업에 초점을 맞춘다.
● 승리자들은 미신 따위를 믿지 않는다. 그들은 “이것이 인생이다”라고 말한다.
● 승리자들은 실패와 자신의 가치를 동일시하지 않는다.
● 승리자들은 고정 관념에 매이지 않는다.
● 승리자들은 전체 그림을 볼 줄 안다.
● 승리자들은 도전을 낙관적으로 받아들인다.
● 승리자들은 비생산적인 생각에 시간을 낭비하지 않는다.
이 시점에서 지도자가 해야 할 가장 중요한 일은 영향력을 발휘할 수 있는 사람들과 함께 시간을 보내면서 그들의 삶의 핵심을 발견하는 것이다. 영향력을 발휘할 수 있는 사람들과 함께 시간을 보내면서 그들의 삶의 핵심을 발견하는 것이다. 영향력을 발휘할 수 있는 사람들이 가장 가치 있게 여기는 것이 무엇인지를 찾아내야 한다. 지도자가 영향력을 발휘할 수 있는 사람들을 성장시키기 위해서는, 먼저 그들이 가진 가장 어려운 삶의 문제들을 다룰 수 있도록 돕는 계획을 세워야 한다. 그들이 성장할 수 있도록 시간과 장소를 제공하는 일, 그들의 가족과 직무에 가치를 부여하는 일, 그들의 장점을 발견하도록 도와주는 일, 그들을 조직체 안에 깊이 끌어들이는 일 등이다.
그들이 지도자인 당신 안에 있는 위대한 아이디어들을 발견하도록 해야 한다.
3단계에 있는 성공적인 지도자는 다음 세 가지 수준에 근거해서 본다.
1. 지각의 수준: 현재 보이는 것-현실의 안목 : 지도자는 이 수준에서 듣는다.
2. 실현 가능의 수준: 미래에 보게 될 것-분별의 안목: 지도자는 이 수준에서 인도한다.
3. 실현 확신의 수준: 미래에 확실히 이룰 수 있는 것-비전의 안목: 지도자는 이 수준에서 살아간다.
비전은 비전을 소유한 지도자에게 능력을 부여한다. 비전을 가진 지도자는 꿈꾸고 있는 것이 분명히 이루어질 것이라고 믿을 뿐만 아니라, 기필코 이루어져야 한다고 믿는다. 포로 수용소에서 끝까지 삶을 포기하지 않고 살아 남은 생존자들의 공통적인 특징을 연구한 보고서가 있다. 빅터 프랭클은 이 질문에 대한 살아 있는 대답이다. 나치가 그를 포로 수용소에 던져 넣기 전까지 그는 비엔나 출신의 전도 유망한 정신과 의사였다.
수년 후에 그가 강의할 때 다음과 같이 말했다. “내가 살아서 오늘 여기에 있을 수 있는 이유는 단 한 가지입니다. 내가 생존할 수 있었던 것은 여러분 때문입니다. 많은 사람들이 소망을 잃었습니다. 그러나 나는 꿈을 꾸게 되었습니다. 나, 빅터 프랭클이 어떻게 포로 수용소에서 살아 남게 되었는지를 바로 이 자리 여러분 앞에서 말하는 꿈을 꾸었습니다. 나는 한 번도 이곳에 와 본 적이 없습니다. 여러분을 만나 본 적도 없습니다. 이 강연을 해본 적도 없습니다. 하지만 나의 꿈속에서, 나는 여러분 앞에 서서 오늘 하는 바로 이 말을 무수히 나누었던 것입니다.” 이 비전이 삶과 죽음의 차이를 만들어 내었던 것이다.
지도자는 그 꿈을 그들 자신과 다른 사람들을 위해 실현해 가는 사람들이다.
9 지도자가 지불해야 할 대가
자기 훈련
“위인들의 전기를 읽으면서 우리는 한 가지 사실을 발견할 수 있다. 그들이 맨 처음 승리를 맛보았던 것은 그들 자신과의 싸움에서였다는 사실이다. …그들의 자기 훈련은 그들을 모든 것에서 첫 번째 자리에 이르게 했다.”
‘자기 훈련’이란 헬라어의 ‘붙잡다’, ‘꼭 쥐다’라는 어원에서 파생되었다. 이와 같이 자기 훈련이라는 말은 그들의 인생을 붙잡으며 성공이나 실패를 가져올 수 있는 영역을 통제하기로 자원하는 사람들을 묘사하는 단어이다.
모든 위대한 지도자들은 자신의 가장 중요한 책임이 자기 훈련과 자기 성장이라는 것을 알고 있다. 지도자가 자기 자신을 이끌지 못한다면, 그들은 다른 사람들도 이끌지 못할 것이다. 지도자는 자기가 가 본 길보다 사람들을 더 멀리 인도할 수 없다. 자신 안으로 여행해 본 경험이 없는 사람이, 자신 밖으로 여행한다는 것은 불가능한 일이기 때문이다. 위대한 사람은 위대한 조직을 이끌 수 있다. 그러나 지도자가 그것을 위해 기꺼이 대가를 지불할 때만 성장할 수 있다. 엄청난 잠재적 은사를 부여받은 지도자들이 대가를 지불하지 않는 지름길을 선택하다가 결국 장기적인 차원에서 그것이 무의미한 시도였음을 깨닫게 된다.
자기 절제를 훈련하는 과정 |
당신 자신 안에서부터 시작하라
우리 밖으로 여행하기 전에 우리는 먼저 우리 내면으로의 여행을 떠나야 한다
한 기자가 위대한 전도자 무디에게 “어떤 사람이 당신을 가장 괴롭게 하느냐”고 물었다. 무디는 지체하지 않고 대답했다. “살아 있는 그 어떤 사람보다도 무디라는 작자 때문에 가장 골치를 썩고 있소.” 작고한 사무엘 호픈스타인은 말했다. “내가 어디를 가든 나는 늘 같이 간다. 그리고는 모든 것을 망쳐 버리고 만다.” 잭파아(Jack Paar)도 유명한 말을 남겼다. “내 일생을 돌이켜보니, 많은 장애물을 만났다. 그 중 가장 큰 장애물은 나 자신이었다.”
나는 관찰을 통해, 많은 가능성 있는 지도자들이 실패하는 이유가 외적인 문제가 아니라 자기 내면의 문제 때문이라는 사실을 알게 되었다.
우리가 어리석을 때 우리는 세상을 정복하기 원한다. 그러나 우리가 지혜로울 때 우리는 자신을 정복하기 원한다.
일찍 시작하라
당신이 꼭 해야 하며 마땅히 해야 할 일을 만났을 때, 당신은 그 일을 좋아하든 좋아하지 않든 할 수 있어야 한다. 그것이 모든 교육의 가장 가치 있는 결과일 것이다. 이것은 마땅히 가장 먼저 받아야 할 교육이며, 초기 훈련 단계에서 시작되는 교육이다. 하지만 완벽하게 숙달되도록 해야 하는 마지막 교육이기도 하다.
당신이 마땅히 해야 할 일들을 만났을 때 마땅히 그것을 행하라. 그러면 당신이 원하는 일들을 만났을 때 그 원하는 것들을 하고 싶어하는 때가 올 것이다. 힘든 일이란 당신이 마땅히 해야 했을 때 하지 않았던 쉬운 일들의 축적이다.
작은 일부터 시작하라
당신이 장차 되고 싶어하는 그 인물이 오늘 만들어져 가고 있다. 장차 잘 훈련된 탁월한 사람이 되기 위해서는 오늘 작은 일에 자기를 훈련하고 계발시키는 일은 절대적으로 필요하다.
큰 변화를 가져오는 작은 계획
1. 당신의 삶에 훈련이 필요하다. 다섯 가지 영역을 나열하라.
2. 그것을 정복해야 할 우선 순위대로 나열하라.
3. 하나씩 정복해 나가라.
4. 정복해야 할 각 분야에 교훈과 동기를 부여하는 책이나 테이프 같은 자원들을 확보하라.
5. 당신이 소유하기 원하는 자질에 모델이 될 수 있으며 그 자질을 소유하도록 책임감 있게 도와줄 수 있는 사람을 찾아 도움을 청하라.
6. 아침에 약 15분 동안 당신 생애의 약점을 극복할 수 있도록 초점을 맞추어 공략하라.
7. 하루 중간쯤에 5분 정도는 당신 자신을 점검하도록 하라.
8. 저녁에 5분 정도는 당신 자신을 점검하도록 하라.
9. 정복해야 할 다음 영역으로 가기 전까지 한 영역을 훈련하는 데 두 달 정도의 시간을 할애하라.
10. 당신이 계속적으로 성공하면 당신을 도와주는 사람과 함께 축하하는 시간을 가지라.
모든 분야를 훈련해 나간다는 것이 그것들을 한순간에 한꺼번에 해치운다는 것이 아님을 기억하라. 시간이 걸린다. 작게 시작하되 오늘에 집중하라. 느린 것 같은 작은 훈련의 축적이 언젠가는 큰 차이를 가져오게 된다.
지금 시작하라
위대한 지도자들은 책임 수행할 때가 아니면 피지도자들 위에 서려고 하지 않는다.
존 핸칵 필드(John Hancock Field)가 말했듯이 “능력 있는 사람들은 다들 좋은 생각과 좋은 아이디어, 그리고 좋은 의도를 가지고 있다. 그러나 그것들을 행동으로 옮기는 사람은 극소수이다.”
에이브러햄 링컨은 말했다. “내가 준비만 된다면 기회는 내게 주어질 것이다.” 훈련되어야 할 부분이 계발되지 않아서 기회를 놓치는 경우는 허다하다. ‘스타’가 되기 이전에 먼저 스타가 되기 위해 준비해야 한다. 바로 지금이 그 준비를 할 수 있는 가장 적합한 시기이다.
당신의 삶을 조직하라
당신이 조직적으로 정리되어 있을 때 특별한 능력을 소유하게 된다. 당신은 확실한 목적 의식을 가지고 전진할 수 있게 된다. 우선 순위가 분명해진다. 어렵고 복잡한 일들을 잘 해결해 나간다. 계획을 공개할 때 모든 것들이 착착 맞아떨어진다. 쓸데없이 시간을 낭비하지 않고 이 프로젝트에서 다음 단계로 부드럽게 넘어간다. 성공할수록 힘이 나고 추진력이 생긴다. 당신은 일을 확실하게 처리하기 때문에 사람들은 당신의 약속을 신뢰한다. 회의에 들어갈 때도 무슨 질문을 하든 답변할 수 있도록 준비되어 있다. 결국 당신은 승리자가 된 것이다.
개인 조직을 위한 최상의 10가지
1. 우선 순위를 정하라.
2. 우선 순위를 달력에 기록하라
3. 예상치 못한 일에 대비하여 시간을 남겨 두라
4. 일은 한 번에 하나씩 처리하라
● 해결해야 할 것을 모두 나열한다. ● 중요한 순서로 나열한다.
● 프로젝트 하나 하나마다 조직적으로 파일을 만들어 놓는다. ● 한 번에 프로젝트 하나에만 온 정열을 쏟는다.
5. 일하는 장소를 조직화하라
6. 체질에 맞게 일하라
7. 운전하는 시간을 가벼운 일을 하거나 성장하는 시간으로 사용하라.
8. 당신을 도와 줄 수 있는 시스템을 개발하라.
“실행 목록과 달력에서 시작하여 도서실과 컴퓨터까지 모든 시스템들은 당신을 위해 일하는 종이다. 그것들은 당신으로 하여금 보다 탁월하고 보다 빠른 속도로 일할 수 있도록 도와준다. 당신은 시스템을 발전시킴으로써 시간과 재정 낭비는 줄이고, 반면에 일의 효과는 증대시킬 수 있다.” 밥 비얼의 말이다. 시스템과 싸우지 말고 시스템을 발전시켜라.
9. 자투리 시간을 유용하게 쓰라
10. 활동에 초점을 맞추지 말고 결과에 초점을 맞추라
․ 당신이 자신 있다고 생각하는 일에 80%의 시간을 투자하라.
․ 당신이 배워야 하는 일에 15%의 시간을 투자하라.
․ 당신이 가장 약하다고 생각하는 일에 5%의 시간을 투자하라.
책임감을 환영하라
책임감을 높이는 방법
․ 당신 자신에 대해 책임을 지라.
․ 당신이 할 수 있는 일에 책임을 지라.
․ 당신이 받은 것에 대해 책임을 지라.
․ 당신이 인도하는 사람들에 대해 책임을 지라.
책임을 받아들이라
인간이 본성적으로 감당할 수 없는 권력의 한계가 있다
에이브러햄 링컨이 이렇게 말했다. “사람들은 거의 대부분 역경을 견뎌 낼 수 있다. 그러나 어떤 사람의 인격을 시험하기 원한다면 그에게 권력을 주어 보라.”
조지 부시는 1989년 대통령 취임식 때 이렇게 기도했다. “권력은 우리 자신의 목적의 성취나, 세상의 구경거리를 만들기 위해서 또는 큰 이름을 떨치기 위해 우리에게 주어지는 것이 아닙니다. 권력은 사람들을 섬기는 단 한 가지 일을 위해서만 사용되도록 주어진 것입니다.”
지도자들은 피지도자들로부터 쉽게 분리될 수 있다
루즈벨트 대통령이 죽고 해리 트루만이 대통령 직책을 받았을 때 샘 래이번(Sam Rayburn)은 그에게 아버지 같은 조언을 했다. “당신은 지금부터 당신을 둘러싼 많은 사람들을 얻게 될 것이다. 그들은 당신 주위에 벽처럼 둘러서서 자기 자신의 아이디어 외에는 모든 것을 차단시킬 것이다. 그들은 당신이 얼마나 위대한 사람인가에 대해 말할 것이다. 그러나 당신과 내가 알다시피 당신은 그렇지 않다.”
통전성을 계발하라
1,300명의 최고 중역들을 대상으로 실시한 설문 조사에서, 사업을 성공으로 이끌기 위해 지녀야 할 가장 중요한 자질은 통전성이라는 결과가 나왔다.
통전성이라는 단어의 사전상의 정의는 “완전하고 통일된 상태”라고 되어 있다. 사람이 진실할 때 그들의 말과 행동은 같아진다. 그들은 어디에 있든지 또 누구와 함께 있든지 늘 한결같은 사람이다. 그러한 사람은 나누이지 않으며 위장하지 않는다. 그들은 온전하며 그들의 삶은 조화를 잘 이루고 있다. 진실한 사람은 감출 것도 없고 두려워할 것도 없다. 그들의 삶은 펼쳐진 책처럼 투명하다.
1. 나는 내가 가르치는 대로 산다. 2. 내가 말한 약속을 지킨다.
3. 다른 사람에게 정직히 행한다. 4. 나는 나 자신의 최상의 유익보다 다른 사람의 최상의 유익을 우선적으로 생각한다. 나와 함께 일하는 사람의 이익을 먼저 구할 때 나는 그들의 우정과 신용과 충성을 얻을 수 있다. 5. 나는 솔직하고 담백하게 산다.
다른 사람에게 주는 나의 가장 귀한 선물은 일거리가 아니라 나 자신이다.
고통을 먼저 선택하고 즐거움은 나중에 누리라
사람들이 선택할 수 있는 길에는 두 가지가 있다. 먼저 즐거움을 누리고 나중에 값을 지불하는 것, 그리고 먼저 값을 지불하고 나중에 즐거움을 누리는 것이다. 어느 것을 선택하든 한 가지는 분명하다. 인생은 값을 지불하도록 요청한다는 사실이다.
감정적으로 일하지 말고 인격적으로 일하는 사람이 되라
이 세상의 모든 중요한 일들은 너무 바쁘거나 너무 아픈 사람들에 의해 이루어졌다! “성장의 훈련을 위한 이상적이고 느긋한 환경은 극히 적다”고 로버트 쏜톤 핸더슨은 말했다. 테디 루즈벨트는 “이 나라에서 90%의 일은 몸이 좋지 않은 사람들에 의해 이루어졌다”고 했다.
우리의 성장과 성공은 우리가 좋아하는 일을 하는데서 오는 것이 아니라, 우리가 마땅히 해야 할 일을 행함으로써 얻어진다. 존 루터는 말하기를 “세상에 완전한 일이란 없다. 무슨 일을 하든 처음에는 힘들지 않고 부담스럽지 않아도 결국에는 그 일이 부담스럽고 힘들어지기 마련이다.” 성공은 당신이 즐겨 하는 일을 얼마나 잘하느냐에 있지 않고, 당신이 즐기지 않은 일들을 얼마나 의식적으로 실천하느냐에 달려 있다.
성공적인 사람과 성공하지 못하는 사람들의 차이점
인격을 따라 일하는 사람 일을 제대로 해서 기분이 좋다. 책임을 토대로 일한다. 원리에 입각해서 결단을 내린다. 행동이 태도를 조절한다. 믿었기에 보게 된다. 추진력을 창출한다. ‘나의 책임이 무엇인가?’ 문제가 발생해도 계속한다. 견고하다. 지도자들이다.
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감정을 따라 일하는 사람 기분이 좋아야 일을 옳게 한다. 이해를 토대로 일한다. 인기에 입각해서 결단을 내린다. 태도가 행동을 조절한다. 눈으로 봐야 믿는다. 추진력을 기다린다. ‘나의 권리가 무엇인가?’ 문제가 발생하면 그만둔다. 기분에 따라 변덕스럽다. 피지도자들이다. |
좋은 인격은 뛰어난 재능보다 더 칭찬 받아야 한다. 어떻게 보면 거의 모든 재능들은 은사라고 볼 수 있다. 그러나, 훌륭한 인격은 우리에게 거저 주어지지 않는다. 우리는 그것을 하나하나 만들어 가야 한다. 그 하나 하나란 생각, 선택, 용기 그리고 결단과 같은 것들이다. 이것은 오직 훈련된 삶을 통해서만 성취가 가능하다.
스티븐 코비가 말했다. “내 인격이 이중성과 불성실의 흔적으로 인해 근본적으로 잘못되었다고 하자. 그렇다면 내가 아무리 다른 사람들로 하여금 내가 원하는 것을 하게 만들고, 더 나은 성취와 더 나은 동기 부여와 더 나은 인간 관계를 갖도록 영향력 있는 인간적인 전략과 기교를 발휘한다 해도, 그것은 결국 교묘한 조작으로밖에 보이지 않을 것이다. 장기적인 안목에서, 나는 성공할 수 없다. 나의 이중성은 불신을 품게 만들고 내가 하는 모든 일, 심지어 소위 좋은 인간 관계를 맺는 기술이라 할지라도 그렇게 보이게 된다.
오직 신뢰감만이 영구적으로 성공할 수 있다. 그것은 가장 기본적인 선으로써 인생에 가치를 부여한다.
10 지도자가 배워야 할 가장 중요한 교훈
후진 양성
지도자의 가장 가까이에 있는 사람들이 그 지도자의 성공 여부를 결정한다
주위에 있는 인물들을 계발할 때 문제들은 끊임없이 제기되지만 그럼에도 불구하고 두 가지 사실은 확실하다.
첫째, 오직 주위의 인물들을 계발할 때만 우리가 계속적으로 성공할 수 있다는 사실이다. 중국 속담 가운데 “만약 일 년을 내다본다면 곡식을 심어라. 만약 이십 년을 내다본다면 나무를 심어라. 만약 한 세기를 내다본다면 사람을 키워라”는 말이 있다. 둘째는, 오직 주위의 인물들을 계발시킬 때만 계속적인 사역의 증대가 찾아온다는 사실이다.
승리하는 팀(winning team)의 그림 |
승리하는 팀이란
● 탁월한 지도자들을 소유하고 있다. ● 좋은 사람들로 구성되어 있다.
● 승리를 위해 싸운다. ● 다른 팀원들이 더욱 성공할 수 있도록 서로 밀어 준다.
● 계속적인 진보에 힘쓴다.
승리하는 팀은 탁월한 지도자들을 소유하고 있다
모든 일의 성패는 리더십에 달려 있다. 다른 사람들로 하여금 당신이 원하는 일을 하게 만드는 방법에는 두 가지가 있다. 그들을 강요하거나 설득하는 것이다. 강요는 노예를 위한 방법이고 설득은 자유인을 위한 방법이다.
설득하기 위해서는 사람들을 화나게 하는 것이 무엇인지 그리고 그들에게 동기를 부여하는 것이 무엇인지에 대한 이해가 있어야 한다. 그것은 인간 본성에 대한 지식에 속한다. 탁월한 지도자는 그런 지식을 소유하고 있다.
탁월한 지도자들은 바른 환경을 조성한다
탁월한 지도자들은 인간의 기본적인 필요를 안다
탁월한 지도자들은 ‘중요한 세 가지 부분’을 통제한다
1. 재정 분야 2. 인사 분야(인재의 선택이 조직체를 결정) 3. 기획 분야(조직체의 미래를 결정)
탁월한 지도자들은 ‘일곱 가지 치명적인 잘못’을 저지르지 않는다
1. 존경받기보다는 모든 사람들이 좋아하는 사람이 되기를 힘쓴다.
2. 다른 사람들의 충고나 도움을 구하지 않는다.
3. 기술보다는 규율을 강조함으로써 개인의 달란트를 약화시킨다.
4. 비판을 건설적으로 수용하지 않는다.
5. 조직 내 사람들의 책임 의식을 계발시키지 못한다.
6. 모든 사람을 천편일률적인 방법으로 다룬다.
7. 사람들에게 지속적으로 정보를 제공하는 일에 실패한다.
승리하는 팀은 좋은 선수들로 구성되어 있다
가장 좋은 후보자를 선택하는 다섯 가지 원리
1. 작은 조직체일수록 좋은 사람을 선택하는 것이 결정적이다.
2. 어떤 종류의 사람을 원하는지를 알아야 한다(개인적 요구 사항)
3. 무슨 일을 맡길 것인가를 먼저 생각하라
1. 앞에서 일하기를 좋아하는 사람인가, 뒤에서 일하기를 좋아하는 사람인가?
2. 그 분야에서 아마추어인가, 프로인가?
3. 생산자인가, 관리자인가?
4. 사람들과 직접 만나 일하기를 좋아하는 사람인가, 사무 보기를 좋아하는 사람인가?
5. 지도자인가, 후원자인가?
6. 숙련된 사람인가, 신참인가?
7. 창조적 사고자인가, 추상적 사고자인가?
8. 계속적인 감독이 필요한 사람인가, 감독이 별로 필요 없는 사람인가?
9. 팀 사역을 잘하는 사람인가, 개인적으로 일하기를 좋아하는 사람인가?
10. 단기적으로 헌신하는 사람인가, 장기적으로 헌신할 수 있는 사람인가?
당신이 어떤 종류의 사람을 필요로 하는지, 일이 요구하고 있는 것이 무엇인지 알면 알수록 당신은 올바른 사람을 선택하는 데 있어서 실수하지 않는다.
4. 스탭 후보자가 무엇을 원하는지를 알라
5. 최선의 사람을 쓸 수 없다면 최선의 가능성을 지닌 새싹을 채용하라
․ 그들을 믿어라-모험하도록 격려한다. ․ 그들에게 관심을 보이라-존경을 쌓게 한다.
․ 그들을 사랑하라-관계를 두텁게 한다. ․ 그들을 알라-자신의 특성에 맞는 발전을 도모케 한다.
․ 그들을 가르치라-성장하게 한다. ․ 그들을 신뢰하라-충성심을 일으킨다.
․ 그들로 새로운 일을 시도하게 하라-도전을 유발한다. ․그들을 높여 주라-결과가 확실해진다.
승리하는 팀은 자기 팀원들이 더욱 잘하도록 서로 밀어 준다
다른 말로 표현하면, 그 팀의 다른 요원들 때문에 각 선수들은 혼자 게임할 때보다 훨씬 좋은 성과를 거둘 수 있다는 것이다. 수많은 개개인으로서가 아니라 하나의 팀으로서 경기하는 선수들은 서로 관심을 가지고 보살펴 주어야 한다. 서로를 사랑해야 한다. 사람들은 이것을 팀 정신이라고 한다.
더 나은 팀을 이루기 위해서 해야 할 중요한 방법들
각 선수가 필요로 하는 핵심을 알라
팀의 공동 목표를 갖게 하라
․ 각 선수의 독특한 역할을 정의해 주라
․ 그룹의 정체성을 만들라
‘우리’ 또는 ‘우리의’라는 친근한 말을 사용하라
․ 모든 사람에게 정보를 제공하라
승리하는 팀은 계속적으로 노력한다
어느 조직체이든 조직의 성장이 멈추면 그 조직의 생명은 끝난다.
탁월한 지도자들이 가지고 있는 일반적인 장점들
․ 꿈을 꾸는 것 ․ 목표 설정
․ 영향력 ․개인적 조직 능력
․ 우선 순위 설정 ․ 문제 해결
․ 모험에 도전 ․ 결정하는 일
․ 창의력 ․ 채용/해고 ․ 평가
“당신이 어떤 일에 실패하고 있는 사람을 그 일에서 적절하게 해고시키는 것은 실제로는 그를 그의 실패로부터 자유케 한다. 그래서 성공할 수 있는 다른 일을 찾도록 그를 자유케 해줌으로써 도와주는 것이다. 적절하게 놓아주는 것을 통해서 그가 새로운 모험에 대한 기대를 갖도록 흥미를 유발시키는 일까지도 가능케 한다.”_밥 비얼(Bobb Biehl)..
일하는 방법(how)을 아는 사람에게는 항상 일자리가 주어질 것이다. 그러나 일을 왜(why)해야 하는지를 아는 사람은 어디서나 지도자가 될 것이다.
후 기
세상은 이런 지도자를 요구한다.
인재를 계발하고 성장시키는 것은 리더십의 가장 중요한 소명이다.
지도자의 가장 가까이에 있는 사람들이 그 지도자의 성공 여부를 결정한다.
․ 꼭 필요한 때에 적절한 방법으로 영향력을 발휘하는 지도자
․ 비난은 자기에게, 칭찬은 다른 사람에게 돌리는 지도자.
․ 사람들을 인도하기 이전에 자기 자신을 바로 인도할 수 있는 지도자.
․ 늘 엇비슷한 해답이 아닌 최상의 해답을 찾아내는 지도자.
․ 자기 자신보다는 자신의 조직과 사람들에 더 큰 의미와 가치를 부여하는 지도자.
․ 자기 유익보다는 다른 사람들의 유익을 위해 희생하는 지도자.
․ 자신을 다루는 데는 머리를, 다른 사람을 움직이는 데는 가슴을 사용하는 지도자.
많은 사람들이 성공하기를 기대하는 사람이 대부분 성공한다
승리하기 위해서 하는 게임과 지지 않으려고 하는 게임 사이에는 탁월과 평범이라는 차이가 있다.
계속적인 성공은 계속적인 진보를 통해서만 이루어질 수 있다
․ 바른 길을 알고, 그 길을 가며, 그 길을 열어 보여 줄 수 있는 지도자.
․ 사람들을 위협하거나 교묘하게 이용하지 않고, 그들에게 영감을 주고 가슴에 동기를 심어 주는 지도자.
․ 사람들의 문제를 알고 그들과 함께 살며, 그들의 문제를 해결하기 위해 하나님 앞에 나아가는 지도자.
․ 자신의 인격을 자신의 지위보다 더 중요하게 인식하는 지도자.
․ 여론의 물결을 따라가기보다는 바른 여론을 형성해 가는 지도자.
․ 직관이 인격의 반영임을 이해하는 지도자
․ 특별한 책임을 수행해야 하는 경우 외에는 자신을 다른 사람들 위에 두지 않는 겸손한 지도자.
․ 큰일뿐만 아니라 작은 일에도 정직한 지도자.
․ 먼저 자신을 다스림으로써 다른 사람들에게 다스림받지 않는 지도자.
․ 실패를 재기의 기회로 삼는 지도자.
․ 유행에 상관없이 언제나 올바른 방향을 제시하는 도덕적 나침반을 가진 지도자.