La
Comunicación Interna para el Alto Rendimiento
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Proponemos la siguiente definición de la comunicación interna: práctica organizacional que obedece a un plan en evaluación y mejoras continuadas, según parámetros coherentes con la estrategia y la cultura de la organización en cada momento. Forma parte de las funciones estratégicas en la medida que es un elemento integrador y que es responsabilidad de la dirección general. Su correcta implementación revierte en la mejora de los resultados de la organización y en la satisfacción y consecuente motivación de los trabajadores. Entre los objetivos de la comunicación interna están: como instrumento para facilitar el compromiso y cohesionar a las personas en torno a la misión, visión y valores de la organización. Para la integración y cohesión de los equipos. Para dar paso de que el directivo reciba también la información de retorno en forma de nuevos conocimientos o informaciones. Finalmente para reforzar una cultura deseable que retenga y motive a los clientes internos y que se perciba exteriormente como un aspecto diferencial, valioso, atractivo y coherente con el conjunto. Grandes y pequeños están en vías de tener cada vez más clientes y/o
proveedores globales y colaboradores remotos y/o móviles. No sólo en distintas
comunidades sino también en distintas culturas y continentes. A la vez, la propiedad de
la empresa cambia de dueños, se fusiona y pasa de una generación a otra de
gestores y administradores. Por todo ello, la preocupación por gestionar correctamente
la comunicación interna golpea a las puertas de las
pymes que aún no hayan sistematizado esta función. La publicación de casos y de las “mejores prácticas” en la planificación e implantación de planes de comunicación interna dan cuenta de su importancia en el éxito de una actividad. Ellas son de gran utilidad para las pymes, ya que proveen de modelos y herramientas experimentados y contrastados. Abarcan guías para la auditoria de la comunicación interna, la planificación, la implantación (y sus conflictos y consecuencias) así como la medición del funcionamiento. A poco que se navegue por la red se descubren consultorías internacionales y empresas como la IBM, Hilti, BP, que, al dar a conocer sus experiencias enriquecen nuestra reflexión y dan pautas útiles para las empresas de menores dimensiones, consultores y formadores. Como resumen de las referidas experiencias, se observa que la práctica se compone de la suma de tres factores: - Implantación: promovida, regulada, apoyada y ejercida a partir de la Dirección General. - Funcionamiento: cohesionar e integrar la CI dentro de los aspectos culturales de la organización. Con las tecnología adecuadas y justificadas como inversión necesaria (intranets corporativas y sus ramificaciones en todo tipo de terminales) - Evaluación: la CI debe percibirse en la actitud y práctica hacia los demás (internos y externos) de cada uno de los componentes de la organización. La famosa síntesis de lo que es la CI de la cadena Carlton-Ritz y su cultura es una formulación estratégica que se comunica a todos los empleados como principios rectores de su conducta. El lema, “somos un conjunto de damas y caballeros al servicio de damas y caballeros” es el potente enunciado con el realizan tanto las políticas de RRHH como las actividades hacia al cliente externo. Todos sus miembros están implicados en preservar su funcionamiento. ¿Dónde se integra la Comunicación Interna?. Es una responsabilidad compartida por diferentes áreas. La dirección puede implicar en mayor grado a la función RRHH y a otras, según sea el tipo de organización. Su seguimiento se puede incluir en el Cuadro de Mando Integral. Recordando que éste es sólo una herramienta de gestión diseñada para integrar tantas variables como sean oportunas. Y también la conveniencia de que sea una inclusión exhaustiva. ¿Qué competencias se deben desarrollar para la mejora continua de la Comunicación Interna? Las competencias adecuadas para la mejora continua de la Comunicación Interna tienen que ver tanto con los procedimientos comunicativos, como con sus tecnologías. En cada caso existen diferencia en las herramientas y en los procedimientos: la intranet, los manuales de procedimientos, acogida, evaluación, etc., obedecen a necesidades específicas de cada empresa. Al implantarse el plan, son los líderes que deben impulsar el desarrollo de competencias con su ejemplo y actuación así como con planes de formación que acompañen a un sistema regulado de participación. Referencias. Las páginas siguientes contienen referencias bibliográficas y links orientadores: www.iqbc.com; www.franklincovey.com; www.kohlsgroup.com interesante por su descripción del proceso de implantación de la planificación estratégica, y más recursos; www.internalfocus.co.uk contiene una publicación periódica –Communication Digest- con casos recientes y otros recursos Barcelona, octubre 2001 |