TABLE DES MATIÈRES

INTRODUCTION

1. Définition de la problématique

2.1 La politique sociale en place
2.2 Le programme de pairs aidants
2.3 Pertinence sociale et organisationnelle de l’utilisation des pairs aidants en milieu de travail

CONCLUSION

RÉFÉRENCES

Annexe : OAPC 7.16

Les problèmes de santé ou de comportement sont de plus en plus présents en milieu de travail. Ils ne sont en fait que le reflet de la société dans laquelle évoluent tous les employés. Dans la plupart des entreprises modernes d’envergure, l’intervention sociale en milieu de travail s’exerce à travers le Programme d’Aide aux Employés (PAE) en place. Plusieurs entreprises ont également développé des Programmes d’Aide aux Employés et à leur Famille (PAEF) qui, comme le nom le dit, étendent leur "couverture" aux membres de la famille des gens employés chez eux. Ces programmes peuvent revêtir diverses formes (professionnel sur place, agence externe, ligne 1-800, service médicalisé, pairs aidants). Ce travail se penchera cependant plus particulièrement sur la politique en place et le PAE existant, au ministère de la défense nationale (MDN).

Pour ce faire, après avoir défini la problématique en exposant quelques caractéristiques ainsi que les origines de l’intervention sociale en milieu de travail je m’appliquerai à expliquer la pertinence du modèle adopté par le MDN soit un PAE basé sur le concept de pairs aidants. Je terminerai ensuite par une courte discussion critique en proposant quelques points de vue sur la situation.

1. DÉFINITION DE LA PROBLÉMATIQUE

1.1 La situation

Comme Beaudoin (1987, p. 16) le précise, "on parlera de problème social s’il y a prévision collective que la dégradation d’une situation va se poursuivre selon le processus enclenché et produire des conséquences inacceptables ou de moins en moins acceptables". En milieu de travail on retrouve donc principalement, trois sortes de situation problématique :

• celle causée par des problèmes reliés à la nature même du travail ou à son environnement ;
• celle amenée par les difficultés de santé physique de certains employés, qui ont des répercussions sur leur rendement au travail ;
• celle amenée par les difficultés d’ordre personnel ou de comportement que vivent les employés en difficulté et qui ont des répercussions sur le rendement au travail ;

1.2 Les statistiques

Qu’est-ce qu’on entend comme problèmes sociaux en milieu de travail ? Il est sans doute pertinent de relever quelques statistiques indiquant la nature des problèmes rencontrés en comparant, au niveau du MDN, en comparant les données disponibles d’avril 86 à mars 87 avec celles de 10 ans plus tard, soit avril 96 à mars 97 :
 

Nombres	86-87	96-97	Delta
Total d’employés civils	38 720	22 436	(16,284)
Employés civils ayant consulté	1 868	1 957	+89
% ayant consulté vs population totale	4,82%	8,72%	+80,90%

 

Nature des problèmes	86-87	96-97	Delta
Abus de substance	17,0%	8,8%	-48,2%
Reliés au travail	19,0%	24,4%	+28,4%
Conjugaux/familiaux	20,0%	23,7%	+18,5%
Émotifs/santé mentale	20,0%	15,6%	-22,0%
Retraite	4,0%	2,7%	-32,5%
Autres (finances, jeu, légaux, santé physique, info, etc...)	20,0%	24,7%	+23,5%

(Tiré des statistiques internes du PAE du MDN)

Il est intéressant de constater l’effet des coupures de personnel au cours des dernières années et le fait que le pourcentage d’utilisation ait presque doublé entre 86/87 et 96/97. Cette augmentation de taux peut être attribuable à plusieurs raisons : plus de confiance de la part des employés, programme mieux connu, etc. Il est cependant également permis de postuler que le climat de travail au MDN est très mal en point car selon les rumeurs qui circulent, les coupures ne sont pas terminées. Je ne crois pas par contre que cette situation et ce sentiment d’insécurité soient cependant tellement différents du reste de la fonction publique

Il est de plus intéressant de remarquer au deuxième tableau, que la nature des problèmes entre les deux périodes a peu variée sauf pour ce qui est de l’abus de substance et des problèmes reliés au travail. Les circonstances exprimées plus tôt peuvent sans doute exprimer en partie cette augmentation des problèmes reliés au travail. De plus la baisse des problèmes d’abus de substance peut certainement être expliquée en partie par le fait que traditionnellement beaucoup de gens croyaient encore que les PAE c’était pour les gens avec des problèmes d’alcool. Par l’éducation et la promotion, il semble que les perceptions des gens ont changé 10 ans plus tard et le PAE reçoit plus de clients avec des problématiques plus variées.

Lorsque je donne une présentation à des gestionnaires et que je veux les toucher là où le bât blesse, je leur lance quelques chiffres accompagnés de "signes de piastres". Ainsi :

• Selon des données de 1996, les employeurs canadiens consacrent plus de 10% de leur enveloppe de paye aux dépenses reliées à la santé (et ce en dépit de celles couvertes par l’assurance-maladie) ;
• De 1975 à 1994, la couverture "publique" des dépenses de santé est passée de 76,4% à 71,8% pendant que la partie "privée" augmentait selon les mêmes proportions (de 23,6% à 28,2%), ce qui représente une augmentation de 22,6 $ milliards ;
• En 1996, le taux d’absentéisme moyen au niveau canadien était de 9,1 jours par employé par année, soit une perte de 12 $ milliards et ce sans compter les coûts indirects associés (salaire de remplacement, baisse de productivité, recrutement, formation et administration) qui ajoutent au moins 75% à ces coûts directs ; (Snider, 1997)

1.3 Bref historique de l’intervention en milieu de travail

C’est au début des années 1940 avec les "Occupational Alcohol Programs", que les premiers PAE ont fait leur apparition aux États-Unis. À l’époque, ils étaient basés sur le modèle AA et visaient essentiellement les problèmes reliés à l’alcool et le travailleur buveur problème. Ce n’est que vers les années ‘70, que le "counselling industriel" a commencé à élargir l’éventail des domaines auxquels les principaux programmes s’adressaient (maritaux, financiers, stress, légaux, psychosociaux, etc.). (Madore, 1987; EAP Directory, 1996; Rhéaume, 1993)

Au Québec, ce n’est qu’au début des années ‘80 que les PAE ont commencé à se développer et à se regrouper dans des organisations telles l’AITQ (Association des intervenants en toxicomanie du Québec), l’AQPRAI (Association des personnes ressources en programme d’aide dans l’industrie), pour enfin aboutir avec la CQPRAI (Chapitre québécois des programmes d’aide).

1.4 Formes d’intervention

Cameron (1990) explique qu’on peut identifier quatre formes de soutien apporté par le réseau social : le soutien concret (aide matérielle ou instrumentale), le soutien éducationnel (amélioration des habiletés et des connaissances), le soutien émotionnel (encouragement, écoute, etc.) et le soutien axé sur l’intégration sociale (contacts, appartenance, etc.). L’intervention visera donc à agir à chacun de ces quatre niveaux. De façon générale, il est cependant important de préciser qu’il existe trois formes principales de services de PAE (Beaudoin, 1986) :

• Externe-externe. Où les services d’accueil sont fournis par des professionnels étrangers à l’organisation (contrat à travers une firme spécialisée) et le "traitement" est prodigué par des ressources externes. Le premier contact peut être offert sous la forme d’entrevue téléphonique ou en personne ;
• Interne-externe. Où les services d’accueil sont fournis par des individus (professionnels ou pairs aidants ou une combinaison des deux) embauchés par l’organisation et le "traitement" est prodigué par des ressources externes. Le PAE offre alors un nombre limité d’entrevues avec le client avant de le référer vers des ressources de la communauté (publiques ou privées) ;
• Interne-interne. Où les services d’accueil sont fournis par des professionnels embauchés par l’organisation et ces derniers prodiguent également le "traitement" à l’interne. Les conseillers du PAE offrent alors des services de thérapie qui peuvent varier du court au plus ou moins long terme. Les clients peuvent également être référés à des ressources externes lorsque la situation l’exige.

2.1 La politique sociale en place

La politique sociale en place en est une de nature "privée" car, même si elle s’applique à un ministère fédéral, elle ne s’applique qu’à ses employés et non à tous les citoyens. Ce qui a déclenché la mise en place de PAE au niveau de la Fonction publique fédérale, c’est une politique du Conseil du Trésor (CT) datant d’octobre 1977, qui obligeait les ministères et les organismes relevant de lui, à offrir un PAE volontaire et confidentiel à tous leurs employés. Cette politique renfermait essentiellement trois choses :

• un coordonnateur du PAE devait être nommé ;
• des services confidentiels du PAE devaient être fournis ; et
• les cadres et les superviseurs devaient être informés de leur responsabilité de référer à leur PAE ministériel, les employés qui ont des problèmes sur le plan du rendement au travail liés à des difficultés personnelles. (Rapport d’étude du PAE, 1997)

• le Ministère doit aider les employés à maintenir leur santé et leur bien-être ;
• les informations et l’aide nécessaires doivent être offertes aux employés qui ont des problèmes de santé ou de comportement ;
• les employés doivent être mis au courant de l’existence d’un tel programme et, dans certains cas, doivent être encouragés à y faire appel ;
• aide et renseignements doivent être donnés en toute confiance, sans que les employés aient à craindre de perdre leur emploi ;
• la prestation d’aide et de renseignements suppose des efforts concertés de la part de la direction et des représentants syndicaux ; et
• la participation des employés au programme ne porte aucune atteinte à leurs droits fondamentaux, ni à leurs obligations envers le Ministère. (Gouv. du Canada, 1992)

Le MDN a donc, pour les membres "civils" de son personnel et après plusieurs recherches, négociations et discussions, adopté un modèle d’intervention basé sur le concept de pairs aidants et le PAE a été "officiellement" lancé à l’automne 1982 avec la formation des premiers employés choisis/bénévoles et l’implantation d’une structure organisationnelle pour l’appuyer. Il est intéressant de dénoter que le MDN appelle ces pairs aidants "orienteurs" ou "referral agents" (en anglais) car l’essentiel de leurs fonctions consiste à "orienter" ou à "référer" leurs clients vers les ressources externes appropriées.

Le coordonnateur national du PAE au MDN (Laperrière, 1996, p. 2) définit comme suit la portée du programme :

Plusieurs études intéressantes, examinant l’impact sur les organisations en ce qui concerne le rapport coûts/bénéfices, les changements organisationnels ou de conditions de travail, sont disponibles (Blum et Roman, 1995; Bureau of National Affairs, 1987; Amaral, 1988; Morin, 1996). Il apparaît certain que l’intervention sociale en milieu de travail rapporte des bénéfices évidents pour les entreprises. D’ailleurs, Navran Associates (1996) ont également mené une étude importante auprès de plusieurs compagnies ayant fait la liste du magazine "Fortunes" où 80% des 1000 entreprises recensées possédaient une forme ou une autre de PAE. Ils ont ainsi conclu que les PAE ne représentaient pas une activité qui saignait à blanc les ressources financières des entreprises mais qu’ils avaient au contraire un effet très positif sur toutes les ressources de l’entreprise autant sur l’aspect financier du "retour sur l’investissement" que du point de vue "humanitaire et social".

Le fait que le MDN ait choisi un modèle basé sur le concept de pairs aidants a contribué à garder les coûts à un niveau raisonnable. Selon le Rapport d’étude du PAE (1997), le coût par client du programme des pairs aidants au MDN était de moitié inférieur au coût concurrentiel du projet-pilote utilisant le service 1-800 de Santé Canada, mis en place pour une période d’un an, dans la région de la capitale nationale l’an dernier. Ce type de programme a donc un certain mérite car le taux de satisfaction évalué par cette même étude atteignait près de 98% et l’approche capitalise sur des ressources internes à l’entreprise même en formant ses propres orienteurs. Bien que dernièrement un processus de sélection plus systématisé ait été mis en place pour la sélection des orienteurs, on trouve en fait, dans la plupart des milieux de travail, des gens identifiés comme des "aidants naturels". Ce sont les gens vers lesquels les ouvriers se tournent automatiquement quand il y a des problèmes. (Domnick-Pierre, 1985, p. 173). Froland et al. (1981) identifient également trois raisons principales pouvant favoriser l’implantation de programmes de pairs aidants en milieu de travail :

• la rationalisation des coûts, car la main-d’oeuvre non professionnelle coûte à prime abord moins cher ;

• la participation sociale, où la présence de réseaux favorise une participation de la population (des employés) au niveau de la mise en oeuvre et de la distribution de services au sein de l’organisation ;

• l’efficacité organisationnelle, car les ressources humaines de l’organisation sont maximisées.

Selon Rhéaume (1993), l’attention accordée à la santé mentale en milieu de travail est directement liée à plusieurs changements sociaux où la promotion de la Santé (en termes médicaux ou psychologiques) prend une place de plus en plus importante. De plus, "le travail étant considéré comme un aboutissement et un lieu privilégié de l’expression du soi social, l’absence un tant soi peu prolongée de son emploi est ressentie comme une perte douloureuse de son identité sociale" (Mercier, 1997). Les PAE s’inscrivent donc implicitement comme élément de solution en réponse à cette tendance.

La formule de pairs aidants en milieu de travail est très originale mais jusqu’à date, peu d’entreprises l’utilisent. En fait, selon les écrits consultés, en ce qui concerne la fonction publique fédérale, seuls les Services correctionnels canadiens et Transport Canada ont adopté un modèle de PAE semblable à celui du MDN, c’est-à-dire basé sur le concept d’"orienteurs" (Rockhurst Consulting Group Inc, 1993). Cette formule offre par contre beaucoup de potentiel car en plus de miser sur les forces internes de l’entreprise, elle fait d’une pierre deux coups en amenant ces entreprises à investir dans la formation de leurs propres employés qui se portent "bénévoles" pour aider leurs collègues. Le pouvoir d’intervention est ainsi partagé parmi les employés au lieu d’être concentré dans un service médical ou de ressources humaines bureaucratique ou encore d’être donné à contrat auprès d’une firme externe spécialisée. De cette façon, cette approche tente de recréer une certaine socialisation interne en favorisant le développement de réseaux secondaires "non formels" au sein des employés en difficulté afin qu’ils y fassent appel pour améliorer leur santé mentale et par le fait même redevenir ensuite plus productifs. Ayotte et Roy (1986, p. 13) abondent d’ailleurs dans ce sens :

De plus, comme le précisent Tousignant et al. (1987, p. 120), l’intervention par les pairs vise l’amélioration de la quantité et/ou de la qualité du soutien dans un groupe. En milieu de travail, on enseigne ainsi des techniques de relation d’aide, d’écoute active et d’empathie à des pairs soigneusement sélectionnés par un comité conjoint patronal-syndical. Ces pairs aidants, en plus de rencontrer les employés en difficulté, font également la promotion du programme, fournissent et distribuent de l’information et font de la prévention dans leur milieu de travail.

La pertinence sociale d’un PAE basé sur une telle approche et utilisant avec succès le concept de pairs aidants, est donc évidente quant on postule que cette forme d’entraide favorise la création de réseaux solides à l’intérieur de l’organisation et que les individus aidants en tirent autant de bénéfices que les aidés :

3. ÉLÉMENTS DE RÉFLEXION ET D’ANALYSE

L’utilisation de Pairs Aidants en milieu de travail à l’intérieur d’un PAE structuré représentait, il y a 15 ans, une approche vraiment progressiste qui semblait très inhabituelle à l’époque. Depuis les cinq dernières années cependant, de plus en plus d’entreprises ont commencé à former leurs propres Pairs Aidants comme complément à leur PAE/PAEF. C’est à ce niveau que l’approche du MDN est déficiente car elle laisse tout le poids de la promotion, de la prévention, de la formation des superviseurs et des cadres ainsi que de l’intervention elle-même, sur les épaules d’orienteurs "bénévoles" qui reçoivent une formation intéressante mais très limitée de 7½ jours et qui doivent assumer toutes ces tâches sans l’aide d’aucun intervenant impersonnel au sein du PAE. La récente étude interne réalisée (1997) a reconnu qu’avec les coupures, les orienteurs sont surchargés dans leur emploi principal et qu’ils trouvent de plus en plus difficile de consacrer le temps nécessaire au PAE, même si la grande majorité est très intéressée à demeurer au sein du programme. Ces gens, malgré qu’ils aient les meilleures intentions, ont besoin d’appuis professionnels pour les cas plus lourds. Le simple fait de dire qu’ils ne font aucune thérapie et qu’ils doivent référer ces clients vers les ressources de la communauté ne tient plus car il est de plus en plus difficile d’avoir accès gratuitement à ces ressources à moins d’être prêt à patienter très longtemps sur les listes d’attente. Les orienteurs du PAE doivent donc s’en remettre aux intervenants et aux centres privés dans la plupart des cas lourds. Le problème se pose alors car le PAE du MDN ne couvre absolument aucun frais à cet égard. L’employé, qui est déjà souvent dans une situation de détresse souvent accompagnée de disponibilités financières limitées, n’a donc que très peu de choix ; il patiente sur la liste d’attente des ressources gratuites ou il se débrouille pour trouver l’argent pour des consultations en privé. S’il est chanceux, l’assurance collective de la fonction publique absorbera alors une partie des frais, sur demande de réclamation subséquente, en autant qu’ils obtiennent la preuve que l’employé a été référé à cette ressource spécialisée par son médecin, car la référence d’un orienteur non professionnel est insuffisante aux yeux de l’assureur.

Dans les divers colloques sur les PAE/PAEF auxquels j’ai assisté, j’ai souvent participé à des ateliers ou discuté avec d’autres intervenants et la plupart des programmes en place chez les compagnies canadiennes ou les ministères provinciaux ou fédéraux d’envergure, offrent une couverture et une protection beaucoup plus importante où l’employé se fait rembourser intégralement, quand l’employeur n’est pas facturé directement, de 3 à 8 sessions avec un professionnel de la santé. Le MDN devrait donc réviser sa position actuelle et augmenter les avantages sociaux offerts à ses employés dans ce sens afin de s’ajuster à cette nouvelle réalité sociale et économique.

Un deuxième élément qui me laisse perplexe, est l’entêtement du MDN à perpétuer le clivage entre les services offerts à ses employés civils par rapport à ses employés militaires. Pendant la même période de 10 ans où les employés civils sont passés d’environ 39 000 à 22 500, les militaires sont passés de près de 88 000 à environ 65 000. Le nombre de salarié du MDN a donc diminué de près de 40 000 individus soit une diminution nette de plus de 30 % en effectifs et le MDN n’a pas encore jugé bon de regrouper certains programmes essentiels au niveau sa gestion des ressources humaines afin de consolider ceux-ci au lieu de continuer à les diluer dans deux services séparés, autonomes et sans aucune communication entre eux. Seulement au niveau de la région de la capitale nationale le côté militaire possède un hôpital avec tout ce que ça inclue de médecins, psychologues, travailleurs sociaux et autres professionnels de la santé, deux aumôniers militaires, des conseillers en alcoolisme, un conseiller financier auxquels les employés civils n’ont aucun droit et un service d’aide aux familles employant 12 personnes dont la grande majorité sont des intervenantes professionnelles (les autres oeuvrant au niveau administratif) avec lequel le PAE a entrepris quelques contacts informels par le passé. En contrepartie le PAE offert aux employés civils dispose d’une coordonnatrice avec des fonctions purement administratives (de niveau AS 01) et d’une quarantaine de Pairs Aidants bénévoles.

Je crois qu’il serait grand temps qu’au moins les services de conseiller en alcoolisme, de conseiller financier et de soutien aux familles soient offerts aux employés civils de façon formelle. Cela permettrait de doter le PAE existant de ressources professionnelles adéquates à sa portée pour les cas plus lourds et de le transformer par le fait même en PAEF afin d’offrir également ces aux familles de tous les employés du MDN.

CONCLUSION

J’espère avoir réussi à démontrer que l’intervention en milieu de travail répond à une problématique réelle et intéressante. La clientèle visée offre d’ailleurs l’avantage d’être habituellement assez réceptive à cette forme d’aide, car pour plusieurs, la menace possible de la perte de leur emploi est un déterminant majeur dans leur décision d’aller chercher de l’aide. Le modèle de PAE basé sur la formation et l’utilisation de pairs aidants est aussi un concept très pertinent en ce qui concerne la pratique sociale en général. Le phénomène des PAE/PAEF est encore jeune mais est appelé à prendre une importante expansion. De plus, si on regarde la tendance des pouvoirs publics face au social, il est important que les entreprises offrent de plus en plus de tels services si elles veulent attirer et retenir leurs employés. À ce titre, le concept de PAE au moyen de pairs aidants peut s’avérer une alternative intéressante autant au point de vue économique qu’humanitaire en autant qu’il est complété par un accès facilité et subventionné à des services professionnels plus spécialisés au besoin. Je rejoins en terminant, une observation d’Ashenberg-Straussner (1990, p. 9) qui explique que :

• Amaral, T.M. 1988. Cost-Benefits of supervisory referrals. Research Presentation, 17th, ALMACA Annual Conference, Los Angeles.
• Ashenberg-Straussner, S.L. 1990. Occupational Social Work Today: an Overview, New York : Haworth Press.
• Ayotte, V. & Roy, M.-R. 1986. Protocole d’évaluation des programmes de pairs aidants, Québec : Centre hospitalier de l’Université Laval, Département de Santé communautaire.
• Beaudoin, A. 1987. Le champ des services sociaux dans la politique sociale au Québec. Synthèse critique n^o 38, Commission d’enquête sur les services de santé et les services sociaux. Québec : Les publications du Québec.
• Beaudoin, O. 1986. Le counselling en milieu de travail : Programmes d’aide aux employés (PAE), Ottawa : Agence d’ARC Inc.
• Bernard, A. Julien, L. Gamache, M. Routhier, G & Paré, R. 1986. "Programmes d’aide aux employés et employées : caractéristiques des programmes existants", Administration hospitalière et sociale, mai/juin, p. 9-17.
• Blum, T.C. & Roman, P.M. 1995. Cost effectiveness and preventative implications of Employee Assistance Programs, US Dept of Health and Human services.
• Bureau of National Affairs. 1987. Employee Assistance Programs : Benefits, Problems and Prospects, Washington.
• Cameron, G. 1990. "The potential of informal social support strategies in child welfare" in Rothery, M. et Cameron, G. Child maltreatment : expanding our concept of helping. Hillsdale, N.J. : Lawrence Erlbaum Ass. p. 135-241.
• Domnick-Pierre, K. 1985. "Amélioration du bien-être en milieu de travail : un défi pour le programme d’aide aux employés" Santé mentale au Québec, vol. X, no 2. p. 171-175.
• EAP Directory. 1996. What is EAP?, http://www.livingston.net/rus/eap/whatis.htm.
• Froland, C. & al. 1981. "Linking formal and informal support systems", Social networks and social support. Beverly Hills : Sage Publications, p. 259-275.
• Gouvernement du Canada. 1992. Programme d’aide aux employés, OAPC 7.16, site intranet http://131.134.120.176/per/oapc/716.htm.
• Laperrière, R. 1996. L’orienteur au sein du PAE : en savoir un peu plus, Ottawa : Ministère de la Défense nationale.
• Madore, L. 1987. "Historique, buts et modes de référence d’un programme d’aide aux employés", L’Intervenant, vol. 4, no 2, p. 4-7.
• Mercier, A. 1997. "La réinsertion suite à un arrêt-maladie relié à la santé mentale", Actes du Colloque Input 97, Ottawa, 2-5 novembre 1997.
• Morin, N. 1996. L’état de l’évaluation des programmes d’aide aux employés dans le contexte de quelques grandes entreprises québécoises des secteurs public et privé, Mémoire de maîtrise en gestion des ressources humaines, Montréal : HEC.
• Navran Associates. 1996. C&S Allies, http://www.navran.com/Articles/Management/ CandSAllies.html.
• Rapport d’étude du PAE. 1997. Rapport final de l’équipe de l’étude interne du programme d’aide aux employés du ministère de la Défense nationale, Ottawa : publication interne du MDN.
• Rhéaume, J. 1993. "La santé mentale aux frontières des organisations. Le cas des programmes d’aide aux employés", Sociologie et société, vol XXV, No 1, printemps, p. 39-59.
• Rockhurst Consulting Group Inc. 1993. Étude sur le PAE-MDN, Publication interne, Ottawa.
• Snider, K. 1997. "Enhancing Organizational Health While Improving the Bottom Line", Actes du Colloque Input 97, Ottawa, 2-5 novembre 1997.
• Tourigny, M. et al. 1989. Évaluation d’un programme de pairs aidants implanté auprès de deux populations étudiantes, en concertation avec les ressources du milieu, DSC Hôpital général de Montréal.
• Tousignant, M. Malo, C. Chamberland, C & Bozzini, L. 1987 "Utilisation des réseaux sociaux dans les interventions. État de la question et propositions d’action". Programme de recherche - Recueil de résumés, p. 117-123.

Annexe OAPC 7.16 Programme D'aide Aux Employés

CONTENU (PAR PARAGRAPHE)
 

1.	Objet
2. et 3.	Historique
4. à 6.	Objectifs et principes
7.	Définition
8. à 10.	Structure
11. à 23.	Responsabilités
24. et 25.	Participation des représentants des employés
26. à 29.	Responsabilités et droits des employés
30.	Diagnostic et soins--Services disponibles
31. et 32.	Renvois de cas aux autorités compétentes (PAE)
33. à 39.	Caractère confidentiel des renseignements
40. et 41.	Administration et évaluation du programme

 
OBJET

1. La présente ordonnance établit le programme officiel d'aide aux employés (PAE) du MDN.

1. Les problèmes de santé et de comportement y compris ceux qui sont causés par l'abus d'alcool, entraînent souvent une baisse de rendement au travail. Une intervention rapide, au travail, peut aider les employés à surmonter ces problèmes en les incitant à demander l'aide dont ils ont besoin, et en leur fournissant les moyens d'obtenir cette aide.
2. Le Conseil du Trésor (CT), reconnaissant que l'état de santé et la vie personnelle des employés ont une incidence sur leur bien-être et leur rendement au travail, a décidé de mettre sur pied des programmes d'aide aux employés dans chaque ministère, afin de fournir confidentiellement aide et conseils aux employés qui en ont besoin.

1. Le PAE est surtout conçu pour identifier, conseiller et aider les employés qui ont des problèmes de santé ou de comportement entraînant une baisse de rendement au travail, mais tout employé qui en fait la demande peut obtenir aide et conseils.
2. Le PAE se fonde sur les principes suivants:
1. le Ministère doit aider les employés à maintenir leur santé et leur bien-être;
2. les informations et l'aide nécessaires doivent être offertes aux employés qui ont des problèmes de santé ou de comportement;
3. les employés doivent être mis au courant de l'existence d'un tel programme et, dans certains cas, doivent être encouragés à y faire appel;
4. aide et renseignements doivent être donnés en toute confiance, sans que les employés aient à craindre de perdre leur emploi;
5. la prestation d'aide et de renseignements suppose des efforts concertés de la part de la direction et des représentants syndicaux; et
6. la participation des employés au programme ne porte aucune atteinte à leurs droits fondamentaux, ni à leurs obligations envers le Ministère.
3. Le premier objectif du PAE consiste à encourager les employés à demander de l'aide, de leur plein gré, pour résoudre leurs problèmes de santé ou de comportement. Cependant, lorsque c'est le superviseur qui signale une baisse de rendement, les employés peuvent être officiellement dirigés vers les services du PAE. Que l'employé accepte la situation ou non, un examen médical obligatoire peut être requis, conformément aux autres pratiques administratives établies.

1. Une baisse de rendement au travail peut être causée par un problème de santé ou de comportement et se manifester par la médiocrité du travail, les erreurs de jugement, l'inconduite, la modification des rapports avec autrui et, dans bien des cas, par un taux d'absentéisme élevé.

1. Le PAE est une initiative patronale-syndicale. L'appui et la participation de la direction et des représentants syndicaux à tous les niveaux sont essentiels à l'application efficace du programme.
2. La structure établie pour l'application du PAE est la suivante:
1. un comité consultatif national du PAE chargé de superviser le programme, présidé par le coordonnateur du PAE et composé de représentants de la direction, des syndicats participants et d'organismes de l'extérieur;
2. un coordonnateur national du PAE au QGDN, responsable de l'ensemble du programme;
3. des comités consultatifs régionaux chargés des programmes régionaux du PAE, présidés par les coordonnateurs régionaux du PAE et formés de représentants de la direction, des syndicats participants et d'organismes de l'extérieur;
4. des coordonnateurs régionaux du PAE, chargés de coordonner le programme dans les six régions géographiques du Ministère; et
5. des comités locaux du PAE, dont chacun est présidé par un orienteur et composé d'au moins un autre orienteur, chargé de mettre le programme en oeuvre dans chaque unité.
3. Cette structure n'est pas destinée à remplacer les programmes d'aide aux employés déjà établis à l'échelle locale. Ces programmes peuvent se poursuivre avec la structure actuelle, pourvu qu'ils respectent les exigences globales du PAE ministériel.

1. Les principaux organismes responsables du PAE sont les suivants:
1. Conseil du Trésor--chargé de fournir des directives générales et d'élaborer des normes et des lignes directrices régissant la santé des employés de la Fonction publique;
2. Santé et Bien-être social Canada (SBSC)-chargé de fournir sur demande des services de santé professionnels aux ministères; et
3. MDN-chargé d'établir un PAE efficace, conformément aux directives du CT.
2. Le comité consultatif national du PAE doit superviser le programme ministériel et donner des conseils au sujet de ses exigences, de sa structure et de son exploitation.
3. Le coordonnateur national du PAE est chargé de l'élaboration, de l'application, de l'administration et de l'évaluation du programme ministériel, y compris les services de formation et d'enseignement s'y rapportant.
4. Les coordonnateurs régionaux du PAE doivent:
1. coordonner le programme régional d'aide aux employés;
2. assurer la liaison avec le coordonnateur national du PAE et les représentants syndicaux régionaux;
3. établir un comité consultatif du PAE au niveau régional afin de superviser les initiatives régionales relatives au PAE;
4. aider au besoin les comités locaux du PAE;
5. participer au besoin à la formation des orienteurs du PAE: et
6. fournir au besoin les données statistiques pertinentes.
5. Le comité local du PAE est chargé de mettre en oeuvre le programme et de le faire connaître au niveau des unités; ses membres, qui agissent à titre d'orienteurs, doivent:
1. interroger les employés qui font appel aux services du PAE ou y ont été envoyés et les informer de l'aide offerte;
2. diriger les employés vers les autorités compétentes en matière d'aide spécialisée ou de consultation médicale, de diagnostic et de traitement, selon le cas:
3. assurer la liaison avec le personnel de SBSC, les organismes communautaires, les surveillants, les agents du personnel civil (APC) et les représentants syndicaux, selon les besoins;
4. accorder leur appui aux employés et aux superviseurs pendant le traitement et la post-observation;
5. tenir au besoin un dossier confidentiel sur chaque cas;
6. participer à la formation locale sur le PAE; et
7. compiler au besoin les données statistiques.
6. Toutes les candidatures au poste d'orienteur sont soumises à une autorité patronale-syndicale (généralement le comité local des relations patronales-syndicales (CRPS)) et, si elles sont acceptées par celle-ci, à l'approbation du commandant local.
7. A cause de leur impartialité professionnelle, les infirmiers en santé du travail qui ont reçu du Ministère une formation d'orienteur du PAE et qui offrent des services de santé aux employés du Ministère peuvent agir en qualité d'orienteur du PAE. Comme tous les orienteurs, ils peuvent se voir supprimer, pour des motifs valables, leurs responsabilités en matière d'aide aux employés par une autorité patronale-syndicale locale (généralement le CRPS).
8. Les commandants des commandements/chefs de groupes doivent voir à la mise sur pied de comités locaux du PAE ou d'autres mécanismes, au sein de leur commandement/groupe, pour venir en aide aux employés.
9. Les SCEM Pers Civ doivent coordonner le PAE, à l'échelle régionale, et conseiller la direction.
10. Les commandants de bases, stations et unités sont chargés d'établir les comités locaux du PAE ou de s'assurer que les mécanismes d'aide aux employés déjà en place répondent aux exigences du programme; ils voient aussi à ce que les superviseurs reçoivent la formation voulue sur le PAE et que les employés prennent connaissance du PAE; ils nomment un orienteur à la présidence du comité en consultation avec les dirigeants syndicaux locaux, s'assurent que les membres du comité sont choisis par le CRPS, et confirment la liste des membres du comité.
11. Les superviseurs doivent:
1. identifier les employés qui, en raison d'une baisse de rendement, peuvent avoir besoin des services prévus par le PAE;
2. conseiller les employés qui fournissent un rendement insatisfaisant et les informer des services qui leur sont offerts dans le cadre du PAE, si leur rendement peu satisfaisant est attribuable à des problèmes personnels ou des problèmes de santé;
3. s'il y a lieu, diriger officiellement ces employés vers les services du PAE (voir le sous-alinéa 31.c);
4. communiquer avec un orienteur afin d'obtenir de l'aide pour les employés qui en ont besoin;
5. accorder leur appui pendant toute période de traitement et de post-observation; et
6. prendre d'autres mesures administratives lorsque le rendement continue d'être insatisfaisant.
12. A cause des risques de conflits d'intérêts par rapport à leurs fonctions principales, les surveillants et gestionnaires qui servent d'orienteur ne peuvent pas aider leurs subalternes en qualité d'orienteur.
13. A cause des risques de conflits d'intérêts par rapport à leurs autres fonctions, les APC ainsi que les membres des exécutifs et délégués syndicaux ne peuvent pas agir en qualité d'orienteur du PAE. Ils peuvent toutefois aider les comités locaux du PAE à promouvoir le programme. Les APC conseillent la direction sur la bonne marche du PAE.

1. Les syndicats qui entretiennent des rapports avec le Ministère et adhèrent au programme assurent aux employés les services du PAE, de concert avec la direction, et désignent des membres devant faire partie des comités nationaux, régionaux et locaux du PAE, conformément aux ententes établies avec la direction.
2. Les représentants des syndicats locaux aident les surveillants à obtenir la collaboration des employés et encouragent les employés à accepter l'aide offerte dans le cadre du PAE.

1. Les responsabilités des employés consistent à:
1. fournir un rendement satisfaisant et avoir une conduite acceptable au travail;
2. demander ou accepter, volontairement, de l'aide ou des conseils confidentiels, lorsqu'une baisse de rendement au travail est attribuable à un problème personnel, un problème de santé ou de comportement; et
3. collaborer à tout programme de traitement approuvé et s'y soumettre jusqu'à ce qu'il soit terminé.
2. Tout employé qui refuse d'être aidé ou de collaborer à un programme de réadaptation établi sera assujetti à des mesures administratives pouvant aller jusqu'au renvoi, si son rendement continue d'être insatisfaisant. La décision de prendre une mesure administrative de cet ordre se fonde exclusivement sur le rendement professionnel de l'employé, non sur le fait que celui-ci accepte ou refuse qu'on l'aide à résoudre ses problèmes personnels.
3. Les employés qui en font la demande peuvent obtenir un congé de maladie aux fins de consultation professionnelle, de traitement et de réadaptation, dans la limite de leurs crédits de congés de maladie. Des crédits de congés de maladie anticipés peuvent être accordés, à la discrétion de la direction, conformément à la convention collective ou aux règlements ministériels pertinents.
4. Les employés qui ont des problèmes de santé ou de comportement n'obtiennent pas de privilèges particuliers ou d'exemptions en ce qui a trait aux règles de travail habituelles, aux normes de sécurité ou à toute autre exigence se rapportant au travail.

1. SBSC, ainsi que les spécialistes ou les organismes communautaires existants, assurent aux employés des services de diagnostic, de consultation, de traitement et de réadaptation, selon les besoins.

1. Il y a trois types de renvois de cas dans le cadre du PAE:
1. Demandes personnelles. Les employés peuvent demander de l'aide par l'intermédiaire du PAE du Ministère, de leur plein gré. Comme pour tous les autres types de consultations, l'orienteur concerné établit un dossier confidentiel (PAE) sur l'employé, dans lequel il indique les dates des visites ainsi que la date à laquelle l'employé a été envoyé en consultation.
2. Demandes non officielles. Lorsqu'un superviseur conseille un employé au sujet d'une baisse de rendement au travail, il doit encourager l'employé à demander de l'aide en vertu du PAE, si cet employé a des problèmes de santé ou de comportement.
3. Demandes officielles. Si le rendement de l'employé continue à se détériorer en dépit des efforts du superviseur, ce dernier peut, s'il soupçonne un problème de santé ou de comportement, renvoyer officiellement le cas au PAE, par une lettre expliquant à l'employé que son refus d'accepter l'aide offerte par le PAE, si son rendement continuait d'être insatisfaisant, rendrait nécessaire l'application de mesures administratives pouvant aller jusqu'au congédiement. La décision de prendre une mesure administrative quelconque se fonde exclusivement sur le rendement professionnel de l'employé non sur le fait que celui-ci accepte ou refuse qu'on l'aide à résoudre ses problèmes personnels.
2. L'employé qui accepte de faire appel aux services de consultation et de réadaptation prévus par le PAE n'a pas à craindre de perdre son emploi, si son rendement et sa conduite au travail sont de nouveau acceptables. Si l'employé refuse de collaborer et que son rendement demeure insatisfaisant, les mesures administratives appropriées doivent être appliquées, de concert avec l'APC. Selon la procédure administrative courante, l'employé peut être tenu de subir un examen médical obligatoire approuvé par SBSC. Si, par la suite, l'employé ne fournit toujours pas un rendement professionnel acceptable, il y aurait lieu de mettre un terme à son emploi.

1. Tous les dossiers ou les renseignements personnels relatifs à la participation d'un employé à un PAE doivent porter la mention PROTÉGÉ-PAE et être traités comme des documents portant la mention CONFIDENTIEL. Lorsqu'un superviseur autorise un subalterne à rencontrer un orienteur du PAE pendant les heures de travail ou qu'il lui conseille de le faire, il peut demander à l'orienteur si ce dernier a rencontré l'employé et si d'autres entrevues sont nécessaires. Le superviseur qui renvoie le cas d'un employé au PAE en raison d'une baisse de rendement au travail peut demander à l'orienteur si l'employé collabore avec lui et si, personnellement, il croit que l'employé a de bonnes chances d'améliorer son rendement professionnel.
2. Les dossiers sur le personnel du Ministère doivent servir à tenir à jour les renseignements, la correspondance ou les rapports concernant le rendement de l'employé, y compris les questions d'absentéisme et de discipline. On doit également verser à ces dossiers les copies d'observations ou de directives transmises à un employé ou le concernant, qui prescrivent ou précisent le rendement ou la conduite attendus de lui. Les interprétations ou les rapports relatifs aux capacités ou aux limites de l'employé qui ne sont pas de nature médicale peuvent être versés au dossier personnel de ce dernier.
3. Les orienteurs doivent conserver séparément dans leurs propres dossiers du PAE, certains renseignements confidentiels d'une autre nature qui ne doivent pas être versés aux dossiers sur le personnel du Ministère. Ces dossiers doivent porter la mention PROTÉGÉ - PAE et être traités comme des documents portant la mention CONFIDENTIEL, suivant les règlements et pratiques du Ministère en matière de sécurité; seuls l'orienteur et l'employé y ont accès. Les renseignements contenus dans ces dossiers ne peuvent être communiqués à d'autres personnes qu'avec l'autorisation écrite de l'employé concerné. Ces dossiers contiennent en général des informations relatives à la participation de l'employé à un PAE et d'autres données comme le recours à un professionnel de la santé ou à un centre de réadaptation ou autre, les rapports de consultation de ces personnes ou organismes et les comptes rendus de discussions avec l'employé ou toute autre personne concernée.
4. Lorsque la direction, conformément à la procédure administrative courante, demande un examen médical obligatoire, tous les dossiers ou rapports médicaux faisant suite à un examen médical effectué par un professionnel de la santé ou un service de consultation portent la mention MÉDICAL-CONFIDENTIEL et sont sous la responsabilité de SBSC. Seuls les interprétations ou les rapports de nature non médicale concernant les capacités ou les limites de l'employé au travail doivent être transmis au gestionnaire ou à l'autorité compétente au Ministère. Les copies de ces rapports sont habituellement versées au dossier personnel de l'employé.
5. Lorsqu'un orienteur conserve des notes prises à titre officieux sur un employé, pour référence personnelle, ces notes sont considérées comme des dossiers officiels sous le contrôle du Ministère. Elles sont versées au dossier confidentiel du PAE et, quand elles ne sont plus utiles elles doivent être détruites conformément à la procédure ministérielle relative à la destruction de documents confidentiels.
6. Du fait que le PAE est impartial et que la participation des employés est volontaire et confidentielle, aucun orienteur ne peut être appelé à témoigner pour ou contre un bénéficiaire du PAE à une audition ministérielle devant une tierce partie.
7. Tous les renseignements contenus dans le dossier confidentiel du PAE sont assujettis aux dispositions de la Loi sur la protection des renseignements personnels et du Règlement s'y rapportant, en ce qui a trait à leur intégration à une banque fédérale de données et à la protection des renseignements personnels. Ces dossiers doivent être conservés au moins deux ans après la dernière référence à des mesures administratives, ou conformément à d'autres directives précisées dans les programmes officiels régissant la destruction de ces dossiers. Néanmoins, un dossier du PAE peut être détruit à tout moment sur la demande de l'employé visé.

1. Le coordonnateur national du PAE communique la marche à suivre par les orienteurs lors de séances de formation et à l'aide de documents destinés aux orienteurs du PAE. Les annexes à la présente directive indiquent les informations statistiques que doivent compiler les comités locaux du PAE afin de les transmettre périodiquement au coordonnateur national du PAE par l'entremise de leurs coordonnateurs régionaux du PAE respectifs.
2. Le PAE du Ministère fait l'objet d'une évaluation périodique du CT, conformément aux critères établis.