L’intervention sociale en milieu
de travail : Le cas du PAE du ministère de la défense nationale
(MDN)
par Doris Lavoie, décembre 1997 (UQAH)
TABLE DES MATIÈRES
INTRODUCTION
1. Définition de
la problématique
1.1 La situation
1.2 Les statistiques
1.3 Bref historique
de l’intervention en milieu de travail
1.4 Formes d’intervention
2. Le PAE du MDN
2.1 La politique
sociale en place
2.2 Le programme de
pairs aidants
2.3 Pertinence sociale et organisationnelle
de l’utilisation des pairs aidants en milieu de travail
3. Éléments
de réflexion et d’analyse
CONCLUSION
RÉFÉRENCES
Annexe : OAPC 7.16
INTRODUCTION
Les problèmes de santé ou de comportement sont de plus
en plus présents en milieu de travail. Ils ne sont en fait que le
reflet de la société dans laquelle évoluent tous les
employés. Dans la plupart des entreprises modernes d’envergure,
l’intervention sociale en milieu de travail s’exerce à travers le
Programme d’Aide aux Employés (PAE) en place. Plusieurs entreprises
ont également développé des Programmes d’Aide aux
Employés et à leur Famille (PAEF) qui, comme le nom le dit,
étendent leur "couverture" aux membres de la famille des gens employés
chez eux. Ces programmes peuvent revêtir diverses formes (professionnel
sur place, agence externe, ligne 1-800, service médicalisé,
pairs aidants). Ce travail se penchera cependant plus particulièrement
sur la politique en place et le PAE existant, au ministère de la
défense nationale (MDN).
Pour ce faire, après avoir défini la problématique
en exposant quelques caractéristiques ainsi que les origines de
l’intervention sociale en milieu de travail je m’appliquerai à expliquer
la pertinence du modèle adopté par le MDN soit un PAE basé
sur le concept de pairs aidants. Je terminerai ensuite par une courte discussion
critique en proposant quelques points de vue sur la situation.
1. DÉFINITION
DE LA PROBLÉMATIQUE
1.1 La situation
Comme Beaudoin (1987, p. 16) le précise,
"on parlera de problème social s’il y a prévision collective
que la dégradation d’une situation va se poursuivre selon le processus
enclenché et produire des conséquences inacceptables ou de
moins en moins acceptables". En milieu de travail on retrouve donc principalement,
trois sortes de situation problématique :
-
celle causée par des problèmes reliés à la
nature même du travail ou à son environnement ;
-
celle amenée par les difficultés de santé physique
de certains employés, qui ont des répercussions sur leur
rendement au travail ;
-
celle amenée par les difficultés d’ordre personnel ou de
comportement que vivent les employés en difficulté et qui
ont des répercussions sur le rendement au travail ;
Dans la plupart des entreprises modernes d’envergure, l’intervention sociale
en milieu de travail s’exerce à travers le PAE ou PAEF en place.
Les PAE/PAEF, sans délaisser complètement les problèmes
reliés à la nature même du travail, sont surtout présents
afin de répondre aux deux autres sortes de situation problématique,
tout particulièrement la dernière qui traite des difficultés
d’ordre psychosocial qui tirent leur origine d’un milieu autre que celui
du travail et qui affectent la santé mentale des employés.
1.2 Les statistiques
Qu’est-ce qu’on entend comme problèmes sociaux en milieu de travail
? Il est sans doute pertinent de relever quelques statistiques indiquant
la nature des problèmes rencontrés en comparant, au niveau
du MDN, en comparant les données disponibles d’avril 86 à
mars 87 avec celles de 10 ans plus tard, soit avril 96 à mars 97
:
Nombres |
86-87
|
96-97
|
Delta
|
Total d’employés civils |
38 720
|
22 436
|
(16,284)
|
Employés civils ayant consulté |
1 868
|
1 957
|
+89
|
% ayant consulté vs population totale |
4,82%
|
8,72%
|
+80,90%
|
Nature des problèmes |
86-87
|
96-97
|
Delta
|
Abus de substance |
17,0%
|
8,8%
|
-48,2%
|
Reliés au travail |
19,0%
|
24,4%
|
+28,4%
|
Conjugaux/familiaux |
20,0%
|
23,7%
|
+18,5%
|
Émotifs/santé mentale |
20,0%
|
15,6%
|
-22,0%
|
Retraite |
4,0%
|
2,7%
|
-32,5%
|
Autres (finances, jeu, légaux, santé
physique, info, etc...) |
20,0%
|
24,7%
|
+23,5%
|
(Tiré des statistiques internes du PAE du MDN)
Il est intéressant de constater l’effet des coupures de personnel
au cours des dernières années et le fait que le pourcentage
d’utilisation ait presque doublé entre 86/87 et 96/97. Cette augmentation
de taux peut être attribuable à plusieurs raisons : plus de
confiance de la part des employés, programme mieux connu, etc. Il
est cependant également permis de postuler que le climat de travail
au MDN est très mal en point car selon les rumeurs qui circulent,
les coupures ne sont pas terminées. Je ne crois pas par contre que
cette situation et ce sentiment d’insécurité soient cependant
tellement différents du reste de la fonction publique
Il est de plus intéressant de remarquer au deuxième tableau,
que la nature des problèmes entre les deux périodes a peu
variée sauf pour ce qui est de l’abus de substance et des problèmes
reliés au travail. Les circonstances exprimées plus tôt
peuvent sans doute exprimer en partie cette augmentation des problèmes
reliés au travail. De plus la baisse des problèmes d’abus
de substance peut certainement être expliquée en partie par
le fait que traditionnellement beaucoup de gens croyaient encore que les
PAE c’était pour les gens avec des problèmes d’alcool. Par
l’éducation et la promotion, il semble que les perceptions des gens
ont changé 10 ans plus tard et le PAE reçoit plus de clients
avec des problématiques plus variées.
Lorsque je donne une présentation à des gestionnaires
et que je veux les toucher là où le bât blesse, je
leur lance quelques chiffres accompagnés de "signes de piastres".
Ainsi :
-
Selon des données de 1996, les employeurs canadiens consacrent plus
de 10% de leur enveloppe de paye aux dépenses reliées à
la santé (et ce en dépit de celles couvertes par l’assurance-maladie)
;
-
De 1975 à 1994, la couverture "publique" des dépenses de
santé est passée de 76,4% à 71,8% pendant que la partie
"privée" augmentait selon les mêmes proportions (de 23,6%
à 28,2%), ce qui représente une augmentation de 22,6 $ milliards
;
-
En 1996, le taux d’absentéisme moyen au niveau canadien était
de 9,1 jours par employé par année, soit une perte de 12
$ milliards et ce sans compter les coûts indirects associés
(salaire de remplacement, baisse de productivité, recrutement, formation
et administration) qui ajoutent au moins 75% à ces coûts directs
; (Snider, 1997)
De plus en plus, les employeurs canadiens se tournent vers une approche
intégrée de gestion de la santé (Integrated Health
Management System ou IHMS), dont le PAE représente l’élément
central. Selon Snider (1997), une stratégie IHMS bien structurée
peut réduire les frais reliés à la santé, y
compris l’absentéisme, par 30% ce qui peut représenter une
épargne nette de 1,2 $ millions pour une compagnie de 1 000 employés
dont le salaire annuel moyen est de 40 000 $. Ce montant peut signifier
un rendement sur l’investissement de près de 400 % sur 5 ans.
1.3 Bref historique
de l’intervention en milieu de travail
C’est au début des années 1940 avec les "Occupational
Alcohol Programs", que les premiers PAE ont fait leur apparition aux États-Unis.
À l’époque, ils étaient basés sur le modèle
AA et visaient essentiellement les problèmes reliés à
l’alcool et le travailleur buveur problème. Ce n’est que vers les
années ‘70, que le "counselling industriel" a commencé à
élargir l’éventail des domaines auxquels les principaux programmes
s’adressaient (maritaux, financiers, stress, légaux, psychosociaux,
etc.). (Madore, 1987; EAP
Directory, 1996; Rhéaume, 1993)
Au Québec, ce n’est qu’au début des années ‘80
que les PAE ont commencé à se développer et à
se regrouper dans des organisations telles l’AITQ (Association des intervenants
en toxicomanie du Québec), l’AQPRAI (Association des personnes ressources
en programme d’aide dans l’industrie), pour enfin aboutir avec la CQPRAI
(Chapitre québécois des programmes d’aide).
1.4 Formes d’intervention
Cameron (1990) explique qu’on peut identifier
quatre formes de soutien apporté par le réseau social : le
soutien concret (aide matérielle ou instrumentale), le soutien
éducationnel (amélioration des habiletés et des
connaissances), le soutien émotionnel (encouragement, écoute,
etc.) et le soutien axé sur l’intégration sociale
(contacts, appartenance, etc.). L’intervention visera donc à agir
à chacun de ces quatre niveaux. De façon générale,
il est cependant important de préciser qu’il existe trois formes
principales de services de PAE (Beaudoin,
1986) :
-
Externe-externe. Où les services d’accueil sont fournis par
des professionnels étrangers à l’organisation (contrat à
travers une firme spécialisée) et le "traitement" est prodigué
par des ressources externes. Le premier contact peut être offert
sous la forme d’entrevue téléphonique ou en personne ;
-
Interne-externe. Où les services d’accueil sont fournis par
des individus (professionnels ou pairs aidants ou une combinaison des deux)
embauchés par l’organisation et le "traitement" est prodigué
par des ressources externes. Le PAE offre alors un nombre limité
d’entrevues avec le client avant de le référer vers des ressources
de la communauté (publiques ou privées) ;
-
Interne-interne. Où les services d’accueil sont fournis par
des professionnels embauchés par l’organisation et ces derniers
prodiguent également le "traitement" à l’interne. Les conseillers
du PAE offrent alors des services de thérapie qui peuvent varier
du court au plus ou moins long terme. Les clients peuvent également
être référés à des ressources externes
lorsque la situation l’exige.
2. LE PAE
AU MDN
2.1 La politique sociale
en place
La politique sociale en place en est une de nature "privée" car,
même si elle s’applique à un ministère fédéral,
elle ne s’applique qu’à ses employés et non à tous
les citoyens. Ce qui a déclenché la mise en place de PAE
au niveau de la Fonction publique fédérale, c’est une politique
du Conseil du Trésor (CT) datant d’octobre 1977, qui obligeait les
ministères et les organismes relevant de lui, à offrir un
PAE volontaire et confidentiel à tous leurs employés. Cette
politique renfermait essentiellement trois choses :
-
un coordonnateur du PAE devait être nommé ;
-
des services confidentiels du PAE devaient être fournis ; et
-
les cadres et les superviseurs devaient être informés de leur
responsabilité de référer à leur PAE ministériel,
les employés qui ont des problèmes sur le plan du rendement
au travail liés à des difficultés personnelles. (Rapport
d’étude du PAE, 1997)
Au MDN, cette directive est reprise et bonifiée à l’intérieur
de L’Ordre Administratif du Personnel Civil
(OAPC) 7.16, qui renferme l’essentiel de la politique ministérielle
se rapportant au PAE du MDN. Une copie est d’ailleurs insérée
en annexe. L’OAPC 7.16, en plus de couvrir
les exigences du CT, donne d’ailleurs quelques lignes directrices additionnelles
en ce qui a trait au PAE du MDN. Ainsi, les principes suivants y sont précisés
:
-
le Ministère doit aider les employés à maintenir leur
santé et leur bien-être ;
-
les informations et l’aide nécessaires doivent être offertes
aux employés qui ont des problèmes de santé ou de
comportement ;
-
les employés doivent être mis au courant de l’existence d’un
tel programme et, dans certains cas, doivent être encouragés
à y faire appel ;
-
aide et renseignements doivent être donnés en toute confiance,
sans que les employés aient à craindre de perdre leur emploi
;
-
la prestation d’aide et de renseignements suppose des efforts concertés
de la part de la direction et des représentants syndicaux ; et
-
la participation des employés au programme ne porte aucune atteinte
à leurs droits fondamentaux, ni à leurs obligations envers
le Ministère. (Gouv. du Canada,
1992)
2.2 Le programme de pairs
aidants
Le MDN a donc, pour les membres "civils" de son personnel et après
plusieurs recherches, négociations et discussions, adopté
un modèle d’intervention basé sur le concept de pairs aidants
et le PAE a été "officiellement" lancé à l’automne
1982 avec la formation des premiers employés choisis/bénévoles
et l’implantation d’une structure organisationnelle pour l’appuyer. Il
est intéressant de dénoter que le MDN appelle ces pairs aidants
"orienteurs" ou "referral agents" (en anglais) car l’essentiel de leurs
fonctions consiste à "orienter" ou à "référer"
leurs clients vers les ressources externes appropriées.
Le coordonnateur national du PAE au MDN (Laperrière,
1996, p. 2) définit comme suit la portée du programme
:
Le PAE fournit de l’aide confidentielle aux employés qui demandent
volontairement cette aide ou à ceux qui en ont besoin et qui l’acceptent
volontairement à la suite d’une recommandation de la direction.
Ceci peut se produire dans le cas où le rendement au travail fléchirait
en raison d’un problème personnel, d’un problème de santé
ou de comportement ou de tout à la fois. Le programme suppose au
départ que le milieu de travail se prête bien à une
intervention rapide auprès de ces employés et favorise chez
eux le désir de demander de l’aide ou de suivre un traitement.
Bernard et
al. (1986) abondent d’ailleurs dans le même sens en précisant
que le milieu de travail représente un milieu d’intervention privilégié.
De ce fait, l’employé perturbé possède plusieurs acquis
auxquels il tient (réseau social, travail, reconnaissance sociale,
...) et pour lesquels il est prêt à accepter de l’aide pour
s’en sortir.
Plusieurs études intéressantes, examinant l’impact sur
les organisations en ce qui concerne le rapport coûts/bénéfices,
les changements organisationnels ou de conditions de travail, sont disponibles
(Blum et Roman, 1995; Bureau
of National Affairs, 1987; Amaral, 1988; Morin,
1996). Il apparaît certain que l’intervention sociale en milieu
de travail rapporte des bénéfices évidents pour les
entreprises. D’ailleurs, Navran Associates
(1996) ont également mené une étude importante
auprès de plusieurs compagnies ayant fait la liste du magazine "Fortunes"
où 80% des 1000 entreprises recensées possédaient
une forme ou une autre de PAE. Ils ont ainsi conclu que les PAE ne représentaient
pas une activité qui saignait à blanc les ressources financières
des entreprises mais qu’ils avaient au contraire un effet très positif
sur toutes les ressources de l’entreprise autant sur l’aspect financier
du "retour sur l’investissement" que du point de vue "humanitaire et social".
Le fait que le MDN ait choisi un modèle basé sur le concept
de pairs aidants a contribué à garder les coûts à
un niveau raisonnable. Selon le Rapport
d’étude du PAE (1997), le coût par client du programme
des pairs aidants au MDN était de moitié inférieur
au coût concurrentiel du projet-pilote utilisant le service 1-800
de Santé Canada, mis en place pour une période d’un an, dans
la région de la capitale nationale l’an dernier. Ce type de programme
a donc un certain mérite car le taux de satisfaction évalué
par cette même étude atteignait près de 98% et l’approche
capitalise sur des ressources internes à l’entreprise même
en formant ses propres orienteurs. Bien que dernièrement un processus
de sélection plus systématisé ait été
mis en place pour la sélection des orienteurs, on trouve en fait,
dans la plupart des milieux de travail, des gens identifiés comme
des "aidants naturels". Ce sont les gens vers lesquels les ouvriers se
tournent automatiquement quand il y a des problèmes. (Domnick-Pierre,
1985, p. 173). Froland et al. (1981)
identifient également trois raisons principales pouvant favoriser
l’implantation de programmes de pairs aidants en milieu de travail :
-
la rationalisation des coûts, car la main-d’oeuvre non professionnelle
coûte à prime abord moins cher ;
-
la participation sociale, où la présence de réseaux
favorise une participation de la population (des employés) au niveau
de la mise en oeuvre et de la distribution de services au sein de l’organisation
;
-
l’efficacité organisationnelle, car les ressources humaines
de l’organisation sont maximisées.
2.3 Pertinence sociale et organisationnelle
de l’utilisation des pairs aidants en milieu de travail
Selon Rhéaume (1993), l’attention accordée
à la santé mentale en milieu de travail est directement liée
à plusieurs changements sociaux où la promotion de la Santé
(en termes médicaux ou psychologiques) prend une place de plus en
plus importante. De plus, "le travail étant considéré
comme un aboutissement et un lieu privilégié de l’expression
du soi social, l’absence un tant soi peu prolongée de son emploi
est ressentie comme une perte douloureuse de son identité sociale"
(Mercier, 1997). Les PAE s’inscrivent donc implicitement
comme élément de solution en réponse à cette
tendance.
La formule de pairs aidants en milieu de travail est très originale
mais jusqu’à date, peu d’entreprises l’utilisent. En fait, selon
les écrits consultés, en ce qui concerne la fonction publique
fédérale, seuls les Services correctionnels canadiens et
Transport Canada ont adopté un modèle de PAE semblable à
celui du MDN, c’est-à-dire basé sur le concept d’"orienteurs"
(Rockhurst Consulting Group
Inc, 1993). Cette formule offre par contre beaucoup de potentiel car
en plus de miser sur les forces internes de l’entreprise, elle fait d’une
pierre deux coups en amenant ces entreprises à investir dans la
formation de leurs propres employés qui se portent "bénévoles"
pour aider leurs collègues. Le pouvoir d’intervention est ainsi
partagé parmi les employés au lieu d’être concentré
dans un service médical ou de ressources humaines bureaucratique
ou encore d’être donné à contrat auprès d’une
firme externe spécialisée. De cette façon, cette approche
tente de recréer une certaine socialisation interne en favorisant
le développement de réseaux secondaires "non formels" au
sein des employés en difficulté afin qu’ils y fassent appel
pour améliorer leur santé mentale et par le fait même
redevenir ensuite plus productifs. Ayotte
et Roy (1986, p. 13) abondent d’ailleurs dans ce sens :
L’utilisation des ressources non professionnelles et l’action sur
l’environnement ont aussi été retenues comme des avenues
à exploiter du côté de l’intervention en santé
mentale. L’action bénéfique des non professionnels n’est
certes pas nouvelle. Cependant la reconnaissance de ces ressources par
les professionnels à titre de collaborateurs potentiels des services
traditionnels (organisationnels) est relativement nouvelle et s’est appuyée
sur divers rationnels. Les arguments en faveur des ressources non professionnelles
font valoir à la fois leur potentiel préventif, thérapeutique
et protecteur pour l’individu, son milieu et la communauté.
Tourigny et al (1989) soulignent quant à
eux plusieurs avantages des programmes de pairs aidants : moindre coût,
amélioration des réseaux de soutien et d’entraide, possibilité
d’élargir les services offerts en rejoignant plus de clientèle,
une grande disponibilité, une meilleure connaissance du milieu et
du contexte social et culturel de l’organisation, l’aspect préventif
du développement social des aidants et des aidés, etc.
De plus, comme le précisent Tousignant
et al. (1987, p. 120), l’intervention par les pairs vise l’amélioration
de la quantité et/ou de la qualité du soutien dans un groupe.
En milieu de travail, on enseigne ainsi des techniques de relation d’aide,
d’écoute active et d’empathie à des pairs soigneusement sélectionnés
par un comité conjoint patronal-syndical. Ces pairs aidants, en
plus de rencontrer les employés en difficulté, font également
la promotion du programme, fournissent et distribuent de l’information
et font de la prévention dans leur milieu de travail.
La pertinence sociale d’un PAE basé sur une telle approche et
utilisant avec succès le concept de pairs aidants, est donc évidente
quant on postule que cette forme d’entraide favorise la création
de réseaux solides à l’intérieur de l’organisation
et que les individus aidants en tirent autant de bénéfices
que les aidés :
Le lieu de travail est un environnement social et une occasion d’interaction
sociale qui représente pour plusieurs une source de satisfaction.
Par contre, la qualité des relations varie et peut devenir une source
d’anxiété, de stress et de mécontentement au travail.
Il est nécessaire de développer le bien-être de l’employé
et d’améliorer les relations sociales en favorisant les occasions
de support social en milieu de travail. [...] La qualité des relations
sociales est un déterminant majeur du bien-être et la possibilité
d’interaction positive peut devenir une importante source de satisfaction
en milieu de travail. (Domnick-Pierre, 1985,
p. 171)
Enfin, de façon générale, les différents acteurs
en cause trouvent leur compte à l’intérieur de ce modèle
d’intervention en milieu de travail. L’organisation retrouve un employé
plus productif, le coordonnateur peut s’appuyer sur le réseau de
pairs aidants qu’il aura développé pour l’assister dans son
intervention, l’employé en difficulté retrouve une oreille
attentive et est dirigé vers une ressource appropriée à
ses besoins et les pairs aidants (orienteurs) sont revalorisés et
mieux équilibrés suivant chaque intervention.
3. ÉLÉMENTS
DE RÉFLEXION ET D’ANALYSE
L’utilisation de Pairs Aidants en milieu de travail à l’intérieur
d’un PAE structuré représentait, il y a 15 ans, une approche
vraiment progressiste qui semblait très inhabituelle à l’époque.
Depuis les cinq dernières années cependant, de plus en plus
d’entreprises ont commencé à former leurs propres Pairs Aidants
comme complément à leur PAE/PAEF. C’est à ce
niveau que l’approche du MDN est déficiente car elle laisse tout
le poids de la promotion, de la prévention, de la formation des
superviseurs et des cadres ainsi que de l’intervention elle-même,
sur les épaules d’orienteurs "bénévoles" qui reçoivent
une formation intéressante mais très limitée de 7½
jours et qui doivent assumer toutes ces tâches sans l’aide d’aucun
intervenant impersonnel au sein du PAE. La récente étude
interne réalisée (1997)
a reconnu qu’avec les coupures, les orienteurs sont surchargés dans
leur emploi principal et qu’ils trouvent de plus en plus difficile de consacrer
le temps nécessaire au PAE, même si la grande majorité
est très intéressée à demeurer au sein du programme.
Ces gens, malgré qu’ils aient les meilleures intentions, ont besoin
d’appuis professionnels pour les cas plus lourds. Le simple fait de dire
qu’ils ne font aucune thérapie et qu’ils doivent référer
ces clients vers les ressources de la communauté ne tient plus car
il est de plus en plus difficile d’avoir accès gratuitement à
ces ressources à moins d’être prêt à patienter
très longtemps sur les listes d’attente. Les orienteurs du PAE doivent
donc s’en remettre aux intervenants et aux centres privés dans la
plupart des cas lourds. Le problème se pose alors car le PAE du
MDN ne couvre absolument aucun frais à cet égard. L’employé,
qui est déjà souvent dans une situation de détresse
souvent accompagnée de disponibilités financières
limitées, n’a donc que très peu de choix ; il patiente sur
la liste d’attente des ressources gratuites ou il se débrouille
pour trouver l’argent pour des consultations en privé. S’il est
chanceux, l’assurance collective de la fonction publique absorbera alors
une partie des frais, sur demande de réclamation subséquente,
en autant qu’ils obtiennent la preuve que l’employé a été
référé à cette ressource spécialisée
par son médecin, car la référence d’un orienteur
non professionnel est insuffisante aux yeux de l’assureur.
Dans les divers colloques sur les PAE/PAEF auxquels j’ai assisté,
j’ai souvent participé à des ateliers ou discuté avec
d’autres intervenants et la plupart des programmes en place chez les compagnies
canadiennes ou les ministères provinciaux ou fédéraux
d’envergure, offrent une couverture et une protection beaucoup plus importante
où l’employé se fait rembourser intégralement, quand
l’employeur n’est pas facturé directement, de 3 à 8 sessions
avec un professionnel de la santé. Le MDN devrait donc réviser
sa position actuelle et augmenter les avantages sociaux offerts à
ses employés dans ce sens afin de s’ajuster à cette nouvelle
réalité sociale et économique.
Un deuxième élément qui me laisse perplexe, est
l’entêtement du MDN à perpétuer le clivage entre les
services offerts à ses employés civils par rapport à
ses employés militaires. Pendant la même période de
10 ans où les employés civils sont passés d’environ
39 000 à 22 500, les militaires sont passés de près
de 88 000 à environ 65 000. Le nombre de salarié du MDN a
donc diminué de près de 40 000 individus soit une diminution
nette de plus de 30 % en effectifs et le MDN n’a pas encore jugé
bon de regrouper certains programmes essentiels au niveau sa gestion des
ressources humaines afin de consolider ceux-ci au lieu de continuer à
les diluer dans deux services séparés, autonomes et sans
aucune communication entre eux. Seulement au niveau de la région
de la capitale nationale le côté militaire possède
un hôpital avec tout ce que ça inclue de médecins,
psychologues, travailleurs sociaux et autres professionnels de la santé,
deux aumôniers militaires, des conseillers en alcoolisme, un conseiller
financier auxquels les employés civils n’ont aucun droit et un service
d’aide aux familles employant 12 personnes dont la grande majorité
sont des intervenantes professionnelles (les autres oeuvrant au niveau
administratif) avec lequel le PAE a entrepris quelques contacts informels
par le passé. En contrepartie le PAE offert aux employés
civils dispose d’une coordonnatrice avec des fonctions purement administratives
(de niveau AS 01) et d’une quarantaine de Pairs Aidants bénévoles.
Je crois qu’il serait grand temps qu’au moins les services de conseiller
en alcoolisme, de conseiller financier et de soutien aux familles soient
offerts aux employés civils de façon formelle. Cela permettrait
de doter le PAE existant de ressources professionnelles adéquates
à sa portée pour les cas plus lourds et de le transformer
par le fait même en PAEF afin d’offrir également ces aux familles
de tous les employés du MDN.
CONCLUSION
J’espère avoir réussi à démontrer que l’intervention
en milieu de travail répond à une problématique réelle
et intéressante. La clientèle visée offre d’ailleurs
l’avantage d’être habituellement assez réceptive à
cette forme d’aide, car pour plusieurs, la menace possible de la perte
de leur emploi est un déterminant majeur dans leur décision
d’aller chercher de l’aide. Le modèle de PAE basé sur la
formation et l’utilisation de pairs aidants est aussi un concept très
pertinent en ce qui concerne la pratique sociale en général.
Le phénomène des PAE/PAEF est encore jeune mais est appelé
à prendre une importante expansion. De plus, si on regarde la tendance
des pouvoirs publics face au social, il est important que les entreprises
offrent de plus en plus de tels services si elles veulent attirer et retenir
leurs employés. À ce titre, le concept de PAE au moyen de
pairs aidants peut s’avérer une alternative intéressante
autant au point de vue économique qu’humanitaire en autant qu’il
est complété par un accès facilité et subventionné
à des services professionnels plus spécialisés au
besoin. Je rejoins en terminant, une observation d’Ashenberg-Straussner
(1990, p. 9) qui explique que :
What makes occupational social work counselling different from social
work in other settings is the occupational social worker’s need for systemic
understanding of the world of work, their knowledge of the differential
roles of management and labor, and the impact of the workplace on the functioning
of the individual worker.
RÉFÉRENCES
-
Amaral, T.M. 1988. Cost-Benefits of supervisory
referrals. Research Presentation, 17th, ALMACA Annual Conference, Los
Angeles.
-
Ashenberg-Straussner, S.L. 1990. Occupational
Social Work Today: an Overview, New York : Haworth Press.
-
Ayotte, V. & Roy, M.-R. 1986. Protocole
d’évaluation des programmes de pairs aidants, Québec
: Centre hospitalier de l’Université Laval, Département de
Santé communautaire.
-
Beaudoin, A. 1987. Le champ des services
sociaux dans la politique sociale au Québec. Synthèse
critique no 38, Commission d’enquête sur les services
de santé et les services sociaux. Québec : Les publications
du Québec.
-
Beaudoin, O. 1986. Le counselling en
milieu de travail : Programmes d’aide aux employés (PAE), Ottawa
: Agence d’ARC Inc.
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Bernard,
A. Julien, L. Gamache, M. Routhier, G & Paré, R. 1986. "Programmes
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mai/juin, p. 9-17.
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Blum, T.C. & Roman, P.M. 1995. Cost
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US Dept of Health and Human services.
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Employee Assistance Programs : Benefits, Problems and Prospects,
Washington.
-
Cameron, G. 1990. "The potential of informal social
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Annexe OAPC
7.16 Programme D'aide Aux Employés
CONTENU (PAR PARAGRAPHE)
OBJET
-
La présente ordonnance établit le programme officiel d'aide
aux employés (PAE) du MDN.
HISTORIQUE
-
Les problèmes de santé et de comportement y compris ceux
qui sont causés par l'abus d'alcool, entraînent souvent une
baisse de rendement au travail. Une intervention rapide, au travail, peut
aider les employés à surmonter ces problèmes en les
incitant à demander l'aide dont ils ont besoin, et en leur fournissant
les moyens d'obtenir cette aide.
-
Le Conseil du Trésor (CT), reconnaissant que l'état de santé
et la vie personnelle des employés ont une incidence sur leur bien-être
et leur rendement au travail, a décidé de mettre sur pied
des programmes d'aide aux employés dans chaque ministère,
afin de fournir confidentiellement aide et conseils aux employés
qui en ont besoin.
OBJECTIFS ET PRINCIPES
-
Le PAE est surtout conçu pour identifier, conseiller et aider les
employés qui ont des problèmes de santé ou de comportement
entraînant une baisse de rendement au travail, mais tout employé
qui en fait la demande peut obtenir aide et conseils.
-
Le PAE se fonde sur les principes suivants:
-
le Ministère doit aider les employés à maintenir leur
santé et leur bien-être;
-
les informations et l'aide nécessaires doivent être offertes
aux employés qui ont des problèmes de santé ou de
comportement;
-
les employés doivent être mis au courant de l'existence d'un
tel programme et, dans certains cas, doivent être encouragés
à y faire appel;
-
aide et renseignements doivent être donnés en toute confiance,
sans que les employés aient à craindre de perdre leur emploi;
-
la prestation d'aide et de renseignements suppose des efforts concertés
de la part de la direction et des représentants syndicaux; et
-
la participation des employés au programme ne porte aucune atteinte
à leurs droits fondamentaux, ni à leurs obligations envers
le Ministère.
-
Le premier objectif du PAE consiste à encourager les employés
à demander de l'aide, de leur plein gré, pour résoudre
leurs problèmes de santé ou de comportement. Cependant, lorsque
c'est le superviseur qui signale une baisse de rendement, les employés
peuvent être officiellement dirigés vers les services du PAE.
Que l'employé accepte la situation ou non, un examen médical
obligatoire peut être requis, conformément aux autres pratiques
administratives établies.
DÉFINITION
-
Une baisse de rendement au travail peut être causée par un
problème de santé ou de comportement et se manifester par
la médiocrité du travail, les erreurs de jugement, l'inconduite,
la modification des rapports avec autrui et, dans bien des cas, par un
taux d'absentéisme élevé.
STRUCTURE
-
Le PAE est une initiative patronale-syndicale. L'appui et la participation
de la direction et des représentants syndicaux à tous les
niveaux sont essentiels à l'application efficace du programme.
-
La structure établie pour l'application du PAE est la suivante:
-
un comité consultatif national du PAE chargé de superviser
le programme, présidé par le coordonnateur du PAE et composé
de représentants de la direction, des syndicats participants et
d'organismes de l'extérieur;
-
un coordonnateur national du PAE au QGDN, responsable de l'ensemble du
programme;
-
des comités consultatifs régionaux chargés des programmes
régionaux du PAE, présidés par les coordonnateurs
régionaux du PAE et formés de représentants de la
direction, des syndicats participants et d'organismes de l'extérieur;
-
des coordonnateurs régionaux du PAE, chargés de coordonner
le programme dans les six régions géographiques du Ministère;
et
-
des comités locaux du PAE, dont chacun est présidé
par un orienteur et composé d'au moins un autre orienteur, chargé
de mettre le programme en oeuvre dans chaque unité.
-
Cette structure n'est pas destinée à remplacer les programmes
d'aide aux employés déjà établis à l'échelle
locale. Ces programmes peuvent se poursuivre avec la structure actuelle,
pourvu qu'ils respectent les exigences globales du PAE ministériel.
RESPONSABILITÉS
-
Les principaux organismes responsables du PAE sont les suivants:
-
Conseil du Trésor--chargé de fournir des directives générales
et d'élaborer des normes et des lignes directrices régissant
la santé des employés de la Fonction publique;
-
Santé et Bien-être social Canada (SBSC)-chargé de fournir
sur demande des services de santé professionnels aux ministères;
et
-
MDN-chargé d'établir un PAE efficace, conformément
aux directives du CT.
-
Le comité consultatif national du PAE doit superviser le programme
ministériel et donner des conseils au sujet de ses exigences, de
sa structure et de son exploitation.
-
Le coordonnateur national du PAE est chargé de l'élaboration,
de l'application, de l'administration et de l'évaluation du programme
ministériel, y compris les services de formation et d'enseignement
s'y rapportant.
-
Les coordonnateurs régionaux du PAE doivent:
-
coordonner le programme régional d'aide aux employés;
-
assurer la liaison avec le coordonnateur national du PAE et les représentants
syndicaux régionaux;
-
établir un comité consultatif du PAE au niveau régional
afin de superviser les initiatives régionales relatives au PAE;
-
aider au besoin les comités locaux du PAE;
-
participer au besoin à la formation des orienteurs du PAE: et
-
fournir au besoin les données statistiques pertinentes.
-
Le comité local du PAE est chargé de mettre en oeuvre le
programme et de le faire connaître au niveau des unités; ses
membres, qui agissent à titre d'orienteurs, doivent:
-
interroger les employés qui font appel aux services du PAE ou y
ont été envoyés et les informer de l'aide offerte;
-
diriger les employés vers les autorités compétentes
en matière d'aide spécialisée ou de consultation médicale,
de diagnostic et de traitement, selon le cas:
-
assurer la liaison avec le personnel de SBSC, les organismes communautaires,
les surveillants, les agents du personnel civil (APC) et les représentants
syndicaux, selon les besoins;
-
accorder leur appui aux employés et aux superviseurs pendant le
traitement et la post-observation;
-
tenir au besoin un dossier confidentiel sur chaque cas;
-
participer à la formation locale sur le PAE; et
-
compiler au besoin les données statistiques.
-
Toutes les candidatures au poste d'orienteur sont soumises à une
autorité patronale-syndicale (généralement le comité
local des relations patronales-syndicales (CRPS)) et, si elles sont acceptées
par celle-ci, à l'approbation du commandant local.
-
A cause de leur impartialité professionnelle, les infirmiers en
santé du travail qui ont reçu du Ministère une formation
d'orienteur du PAE et qui offrent des services de santé aux employés
du Ministère peuvent agir en qualité d'orienteur du PAE.
Comme tous les orienteurs, ils peuvent se voir supprimer, pour des motifs
valables, leurs responsabilités en matière d'aide aux employés
par une autorité patronale-syndicale locale (généralement
le CRPS).
-
Les commandants des commandements/chefs de groupes doivent voir à
la mise sur pied de comités locaux du PAE ou d'autres mécanismes,
au sein de leur commandement/groupe, pour venir en aide aux employés.
-
Les SCEM Pers Civ doivent coordonner le PAE, à l'échelle
régionale, et conseiller la direction.
-
Les commandants de bases, stations et unités sont chargés
d'établir les comités locaux du PAE ou de s'assurer que les
mécanismes d'aide aux employés déjà en place
répondent aux exigences du programme; ils voient aussi à
ce que les superviseurs reçoivent la formation voulue sur le PAE
et que les employés prennent connaissance du PAE; ils nomment un
orienteur à la présidence du comité en consultation
avec les dirigeants syndicaux locaux, s'assurent que les membres du comité
sont choisis par le CRPS, et confirment la liste des membres du comité.
-
Les superviseurs doivent:
-
identifier les employés qui, en raison d'une baisse de rendement,
peuvent avoir besoin des services prévus par le PAE;
-
conseiller les employés qui fournissent un rendement insatisfaisant
et les informer des services qui leur sont offerts dans le cadre du PAE,
si leur rendement peu satisfaisant est attribuable à des problèmes
personnels ou des problèmes de santé;
-
s'il y a lieu, diriger officiellement ces employés vers les services
du PAE (voir le sous-alinéa 31.c);
-
communiquer avec un orienteur afin d'obtenir de l'aide pour les employés
qui en ont besoin;
-
accorder leur appui pendant toute période de traitement et de post-observation;
et
-
prendre d'autres mesures administratives lorsque le rendement continue
d'être insatisfaisant.
-
A cause des risques de conflits d'intérêts par rapport à
leurs fonctions principales, les surveillants et gestionnaires qui servent
d'orienteur ne peuvent pas aider leurs subalternes en qualité d'orienteur.
-
A cause des risques de conflits d'intérêts par rapport à
leurs autres fonctions, les APC ainsi que les membres des exécutifs
et délégués syndicaux ne peuvent pas agir en qualité
d'orienteur du PAE. Ils peuvent toutefois aider les comités locaux
du PAE à promouvoir le programme. Les APC conseillent la direction
sur la bonne marche du PAE.
PARTICIPATION
DES REPRÉSENTANTS DES EMPLOYÉS
-
Les syndicats qui entretiennent des rapports avec le Ministère et
adhèrent au programme assurent aux employés les services
du PAE, de concert avec la direction, et désignent des membres devant
faire partie des comités nationaux, régionaux et locaux du
PAE, conformément aux ententes établies avec la direction.
-
Les représentants des syndicats locaux aident les surveillants à
obtenir la collaboration des employés et encouragent les employés
à accepter l'aide offerte dans le cadre du PAE.
RESPONSABILITÉS
ET DROITS DES EMPLOYÉS
-
Les responsabilités des employés consistent à:
-
fournir un rendement satisfaisant et avoir une conduite acceptable au travail;
-
demander ou accepter, volontairement, de l'aide ou des conseils confidentiels,
lorsqu'une baisse de rendement au travail est attribuable à un problème
personnel, un problème de santé ou de comportement; et
-
collaborer à tout programme de traitement approuvé et s'y
soumettre jusqu'à ce qu'il soit terminé.
-
Tout employé qui refuse d'être aidé ou de collaborer
à un programme de réadaptation établi sera assujetti
à des mesures administratives pouvant aller jusqu'au renvoi, si
son rendement continue d'être insatisfaisant. La décision
de prendre une mesure administrative de cet ordre se fonde exclusivement
sur le rendement professionnel de l'employé, non sur le fait que
celui-ci accepte ou refuse qu'on l'aide à résoudre ses problèmes
personnels.
-
Les employés qui en font la demande peuvent obtenir un congé
de maladie aux fins de consultation professionnelle, de traitement et de
réadaptation, dans la limite de leurs crédits de congés
de maladie. Des crédits de congés de maladie anticipés
peuvent être accordés, à la discrétion de la
direction, conformément à la convention collective ou aux
règlements ministériels pertinents.
-
Les employés qui ont des problèmes de santé ou de
comportement n'obtiennent pas de privilèges particuliers ou d'exemptions
en ce qui a trait aux règles de travail habituelles, aux normes
de sécurité ou à toute autre exigence se rapportant
au travail.
DIAGNOSTIC ET
SOINS -- SERVICES DISPONIBLES
-
SBSC, ainsi que les spécialistes ou les organismes communautaires
existants, assurent aux employés des services de diagnostic, de
consultation, de traitement et de réadaptation, selon les besoins.
RENVOIS DE
CAS AUX AUTORITÉS COMPÉTENTES (PAE)
-
Il y a trois types de renvois de cas dans le cadre du PAE:
-
Demandes personnelles. Les employés peuvent demander de l'aide par
l'intermédiaire du PAE du Ministère, de leur plein gré.
Comme pour tous les autres types de consultations, l'orienteur concerné
établit un dossier confidentiel (PAE) sur l'employé, dans
lequel il indique les dates des visites ainsi que la date à laquelle
l'employé a été envoyé en consultation.
-
Demandes non officielles. Lorsqu'un superviseur conseille un employé
au sujet d'une baisse de rendement au travail, il doit encourager l'employé
à demander de l'aide en vertu du PAE, si cet employé a des
problèmes de santé ou de comportement.
-
Demandes officielles. Si le rendement de l'employé continue à
se détériorer en dépit des efforts du superviseur,
ce dernier peut, s'il soupçonne un problème de santé
ou de comportement, renvoyer officiellement le cas au PAE, par une lettre
expliquant à l'employé que son refus d'accepter l'aide offerte
par le PAE, si son rendement continuait d'être insatisfaisant, rendrait
nécessaire l'application de mesures administratives pouvant aller
jusqu'au congédiement. La décision de prendre une mesure
administrative quelconque se fonde exclusivement sur le rendement professionnel
de l'employé non sur le fait que celui-ci accepte ou refuse qu'on
l'aide à résoudre ses problèmes personnels.
-
L'employé qui accepte de faire appel aux services de consultation
et de réadaptation prévus par le PAE n'a pas à craindre
de perdre son emploi, si son rendement et sa conduite au travail sont de
nouveau acceptables. Si l'employé refuse de collaborer et que son
rendement demeure insatisfaisant, les mesures administratives appropriées
doivent être appliquées, de concert avec l'APC. Selon la procédure
administrative courante, l'employé peut être tenu de subir
un examen médical obligatoire approuvé par SBSC. Si, par
la suite, l'employé ne fournit toujours pas un rendement professionnel
acceptable, il y aurait lieu de mettre un terme à son emploi.
CARACTERE CONFIDENTIEL
DES RENSEIGNEMENTS
-
Tous les dossiers ou les renseignements personnels relatifs à la
participation d'un employé à un PAE doivent porter la mention
PROTÉGÉ-PAE et être traités comme des documents
portant la mention CONFIDENTIEL. Lorsqu'un superviseur autorise un subalterne
à rencontrer un orienteur du PAE pendant les heures de travail ou
qu'il lui conseille de le faire, il peut demander à l'orienteur
si ce dernier a rencontré l'employé et si d'autres entrevues
sont nécessaires. Le superviseur qui renvoie le cas d'un employé
au PAE en raison d'une baisse de rendement au travail peut demander à
l'orienteur si l'employé collabore avec lui et si, personnellement,
il croit que l'employé a de bonnes chances d'améliorer son
rendement professionnel.
-
Les dossiers sur le personnel du Ministère doivent servir à
tenir à jour les renseignements, la correspondance ou les rapports
concernant le rendement de l'employé, y compris les questions d'absentéisme
et de discipline. On doit également verser à ces dossiers
les copies d'observations ou de directives transmises à un employé
ou le concernant, qui prescrivent ou précisent le rendement ou la
conduite attendus de lui. Les interprétations ou les rapports relatifs
aux capacités ou aux limites de l'employé qui ne sont pas
de nature médicale peuvent être versés au dossier personnel
de ce dernier.
-
Les orienteurs doivent conserver séparément dans leurs propres
dossiers du PAE, certains renseignements confidentiels d'une autre nature
qui ne doivent pas être versés aux dossiers sur le personnel
du Ministère. Ces dossiers doivent porter la mention PROTÉGÉ
- PAE et être traités comme des documents portant la mention
CONFIDENTIEL, suivant les règlements et pratiques du Ministère
en matière de sécurité; seuls l'orienteur et l'employé
y ont accès. Les renseignements contenus dans ces dossiers ne peuvent
être communiqués à d'autres personnes qu'avec l'autorisation
écrite de l'employé concerné. Ces dossiers contiennent
en général des informations relatives à la participation
de l'employé à un PAE et d'autres données comme le
recours à un professionnel de la santé ou à un centre
de réadaptation ou autre, les rapports de consultation de ces personnes
ou organismes et les comptes rendus de discussions avec l'employé
ou toute autre personne concernée.
-
Lorsque la direction, conformément à la procédure
administrative courante, demande un examen médical obligatoire,
tous les dossiers ou rapports médicaux faisant suite à un
examen médical effectué par un professionnel de la santé
ou un service de consultation portent la mention MÉDICAL-CONFIDENTIEL
et sont sous la responsabilité de SBSC. Seuls les interprétations
ou les rapports de nature non médicale concernant les capacités
ou les limites de l'employé au travail doivent être transmis
au gestionnaire ou à l'autorité compétente au Ministère.
Les copies de ces rapports sont habituellement versées au dossier
personnel de l'employé.
-
Lorsqu'un orienteur conserve des notes prises à titre officieux
sur un employé, pour référence personnelle, ces notes
sont considérées comme des dossiers officiels sous le contrôle
du Ministère. Elles sont versées au dossier confidentiel
du PAE et, quand elles ne sont plus utiles elles doivent être détruites
conformément à la procédure ministérielle relative
à la destruction de documents confidentiels.
-
Du fait que le PAE est impartial et que la participation des employés
est volontaire et confidentielle, aucun orienteur ne peut être appelé
à témoigner pour ou contre un bénéficiaire
du PAE à une audition ministérielle devant une tierce partie.
-
Tous les renseignements contenus dans le dossier confidentiel du PAE sont
assujettis aux dispositions de la Loi sur la protection des renseignements
personnels et du Règlement s'y rapportant, en ce qui a trait à
leur intégration à une banque fédérale de données
et à la protection des renseignements personnels. Ces dossiers doivent
être conservés au moins deux ans après la dernière
référence à des mesures administratives, ou conformément
à d'autres directives précisées dans les programmes
officiels régissant la destruction de ces dossiers. Néanmoins,
un dossier du PAE peut être détruit à tout moment sur
la demande de l'employé visé.
ADMINISTRATION
ET ÉVALUATION DU PROGRAMME
-
Le coordonnateur national du PAE communique la marche à suivre par
les orienteurs lors de séances de formation et à l'aide de
documents destinés aux orienteurs du PAE. Les annexes à la
présente directive indiquent les informations statistiques que doivent
compiler les comités locaux du PAE afin de les transmettre périodiquement
au coordonnateur national du PAE par l'entremise de leurs coordonnateurs
régionaux du PAE respectifs.
-
Le PAE du Ministère fait l'objet d'une évaluation périodique
du CT, conformément aux critères établis.
Publiée 1992-11-13 6007-16 (DGGRHPC/DFPPC)