การวิเคราะห์สภาวะแวดล้อมภายนอก

(External Environment Analysis)

          สภาวะแวดล้อมภายนอกที่องค์กรจะวิเคราะห์นั้นประกอบด้วยทั้งปัจจัยภายนอกที่เกี่ยวข้องกับองค์กรโดยตรง (สภาวะแวดล้อมทางอุตสาหกรรม: Competitive or Industry Environment) และที่ไม่เกี่ยวข้องโดยตรง (สภาวะแวดล้อมทั่วไป: General Environment)

    ปัจจัยที่เกี่ยวข้องโดยตรง (สภาวะแวดล้อมทางอุตสาหกรรม) ได้แก่ อุตสาหกรรมที่องค์กรดำเนินการอยู่ คู่แข่งขัน ลูกค้า ผู้จัดส่งวัตถุดิบ ในขณะที่ที่ปัจจัยภายนอกที่ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับองค์กรแต่ก็ให้เกิดโอกาส (Opportunities: O) และข้อจำกัด (Threat: T) แก่องค์กรนั้นได้แก่ ปัจจัยด้านเศรษฐกิจ สังคม การเมือง กฎหมาย การค้า เทคโนโลยี วัฒนธรรม

ความสำคัญของการวิเคราะห์สภาวะแวดล้อมภายนอก

          นอกจากที่สภาวะแวดล้อมภายนอกจะก่อให้เกิดปัญหาหรือจำกัด (Threat: T) ในการดำเนินงานแก่องค์กรแล้ว สภาวะแวดล้อมภายนอกยังก่อให้เกิดผลดีต่อองค์กรธุรกิจ และหลายๆองค์กรจะฉกฉวยประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลงสภาวะแวดล้อมภายนอกเหล่านี้ ดังนั้นองค์กรธุรกิจที่ประสบความล้มเหลวจะเกิดเนื่องจากกลยุทธ์ที่เลือกใช้ไม่สอดคล้องและเหมาะสมกับสภาวะแวดล้อมที่องค์กรธุรกิจ

ประโยชน์ของการวิเคราะห์สภาวะแวดล้อมภายนอก

          การวิเคราะห์สภาวะแวดล้อมภายนอกเป็นเครื่องมือที่มีความสำคัญยิ่งสำหรับผู้บริหารระดับสูงขององค์กรธุรกิจในอันที่จะใช้ในการกำหนดกลยุทธ์ในระดับและในด้านต่างๆ ให้เหมาะสมและสอดคล้องกับสภาวะแวดล้อมทางธุรกิจที่เกิดขึ้นและเปลี่ยนแปลง โดยที่ข้อมูลที่ได้จากการวิเคราะห์สภาวะแวดล้อมนี้สามารถนำมาใช้ประโยชน์ต่อองค์กรได้ในหลายลักษณะ ได้แก่

·       บอกถึงภาวะ และสภาพแวดล้อมของการแข่งขันในขณะนั้น รวมถึงแนวโน้มการแข่งขันใน

อนาคตได้อย่างมีหลักการและมีโอกาสในการถูกต้องมากยิ่งขึ้น นอกจากนี้แล้วยังจะช่วยในการตัดสินใจในการแข่งขันและวางกลยุทธ์ที่เหมาะสมของผู้บริหารองค์กร

·       เป็นการตรวจสอบสมมติฐานในอดีตได้เป็นอย่างดีว่าถูกต้องหรือคาดเคลื่อนได้เป็นอย่างดี อันจะส่งผลต่อการวางกลยุทธ์ในครั้งต่อไป

·       ทำให้องค์กรได้ทราบถึงโอกาส (Opportunities: O) และข้อจำกัด (Threat: T) อันเนื่องจากสภาวะแวดล้อมภายนอก

สภาวะแวดล้อมโดยภายนอกได้ก่อให้เกิดโอกาสและข้อจำกัดต่อการขยายตัวของกิจการ โดยการเปลี่ยนแปลงของสภาวะแวดล้อมภายนอกเหล่านี้ได้ก่อให้เกิดโอกาส (Opportunities: O) ต่อการขยายตัวขององค์กรทั้งในแง่ของสินค้าและด้านการตลาด แต่ในขณะเดียวกันกรเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ก็สามารถเป็นข้อจำกัดต่อการดำเนินธุรกิจขององค์กรอื่นได้

การเปลี่ยนแปลงในสภาวะแวดล้อมทางภายนอกก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงทางด้านการแข่งขันของแต่ละอุตสาหกรรม ทำให้ขอบเขตหรือข้อจำกัดของอุตสาหกรรมเปลี่ยนไป โดยการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวนั้นก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในลักษณะที่แตกต่างกันในอุตสาหกรรม/ธุรกิจแต่ละประเภท

ขั้นตอนในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก

          ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ (Strategic Planning) หรือการบริหารเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management) นั้น องค์ประกอบสำคัญประการแรกก็คือ การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก

          ในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อม (Strategic Analysis) ที่จะกระทบกับธุรกิจนั้นอาจจะแบ่งออกได้เป็น 5 ขั้นตอน คือ

·       การกำหนดปัจจัยสภาพแวดล้อม

·       การประเมินลักษณะของปัจจัยสภาพแวดล้อม

·       การวิเคราะห์โครงสร้างการแข่งขัน

·       การวิเคราะห์ตำแหน่งการแข่งขัน

·       การวิเคราะห์โอกาสและข้อจำกัด

ขั้นตอนที่ 1 การกำหนดปัจจัยสภาพแวดล้อม เป็นขั้นตอนในการพิจารณาปัจจัยของสภาพแวดล้อมในด้านต่างๆว่าปัจจัยใดมีผลกระทบต่อธุรกิจหรือองค์กรที่กำลังพิจารณาอยู่ กล่าวคือ ปัจจัยที่เกี่ยวกับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงนั้นอาจจะจำแนกออกมามากมาย อันได้แก่

1.    สภาวะแวดล้อมโดยทั่วไป (General Environment)

2.    สภาวะแวดล้อมทางการแข่งขันหรือสภาวะแวดล้อมทางอุตสาหกรรม (Competitive or Industry Environment)

ในขั้นตอนนี้สิ่งที่สำคัญที่สุดก็คือ การพยายามจะวิเคราะห์ว่าลักษณะในปัจจัยตัวใดที่มีผลกระทบต่อธุรกิจที่กำลังดำเนินอยู่ เนื่องจากปัจจัยดังกล่าวนั้นมีขอบเขตที่กว้าง ผู้ที่ทำการวิเคราะห์จึงจำเป็นต้องแยกปัจจัยที่ลักษณะกระทบทั้งทางตรงและทางอ้อมต่อธุรกิจออกมาจากปัจจัยที่มีความหลากหลายมากมาย และเป็นการแยกปัจจัยที่มีผลกระทบทั้งในอดีตและปัจจุบัน รวมถึงผลกระทบที่เกิดจากการเปลี่ยนแปลงของปัจจัยดังกล่าวในอนาคตทั้งระยะสั้น ระยะกลางและ ระยะยาว กล่าวคือในขั้นตอนนี้จะต้องพยายามวิเคราะห์เพื่อแยกปัจจัยสภาพแวดล้อมที่มีผลต่อการเปลี่ยนแปลงของธุรกิจออกมาให้ได้ โดยเฉพาะปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการดำเนินการของธุรกิจ

     ขั้นตอนที่ 2 การประเมินลักษณะของปัจจัยสภาพแวดล้อม เป็นขั้นตอนที่แยกออกมาวิเคราะห์จากขั้นตอนแรก โดยพิจารณาปัจจัยแต่ละตัวที่แยกออกมาจากขั้นแรกว่า การเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมนั้นจะมีลักษณะเป็นการเปลี่ยนแปลงแบบค่อยเป็นค่อยไปหรือเป็นการเปลี่ยนแปลงในลักษณะรุนแรงและรวดเร็ว หรือสามารถกล่าวเป็นอีกนัยว่า ขั้นตอนนี้เป็นขั้นตอนที่จะทำการแยกวิเคราะห์ปัจจัยแต่ละตัวที่ได้มาจากขั้นตอนที่ 1 เพื่อพิจารณาดูว่าอยู่ในสภาพหยุดนิ่ง (Static) หรืออยู่ในลักษณะที่มีการเปลี่ยนแปลงในเชิงพลวัต (Dynamic) และถ้าหากว่าเป็นการเปลี่ยนแปลงนั้นเป็นอย่างไร เพื่อที่จะสามารถประเมินสถานการณ์และเตรียมมาตรการในการรองรองรับกับการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว

     ขั้นตอนที่ 3 การวิเคราะห์โครงสร้างการแข่งขันของธุรกิจ สภาวะแวดล้อมทางการแข่งขันหรือสภาวะแวดล้อมทางอุตสาหกรรม ถือว่ามีความสำคัญและมีผลต่อธุรกิจโดยตรง ในขั้นตอนนี้ หัวใจสำคัญของการวิเคราะห์โครงสร้างการแข่งขันของธุรกิจ คือการวิเคราะห์องค์ประกอบของสิ่งที่เรียกว่า “ห้าพลังแห่งการแข่งขัน” (Porter’s Five Competitive Forces) อันประกอบด้วย

1.    คู่แข่งในอุตสาหกรรม(Rivalry/ Potential Entrants)

2.    อำนาจการต่อรองของลูกค้า (Bargaining Power of Customers/ Buyers)

3.    อำนาจการต่อรองของผู้ป้อนวัตถุดิบ (Bargaining Power of Suppliers)

4.    ภัยคุกคามจากคู่แข่งใหม่ๆที่เกิดขึ้น (Threat of New Entrants)

5.    ภัยคุกคามจากสินค้าทดแทน (Threat of Substitute Products or Services)

1.    คู่แข่งในอุตสาหกรรม (Intensity of Rivalry among Existing Competitors/ Potential Entrants): คงจะปฏิเสธไม่ได้ว่าคู่แข่งทางการค้านั้นมีส่วนสร้างความหนักใจมากที่สุดสังเกตได้จากยุทธวิธีและเทคนิคต่างๆที่เราต้องลำบากคิดค้นขึ้นมานั้นก็เพื่อที่จะพยายามเอาชนะคู่แข่งให้ได้ การเอาชนะในที่นี้หมายถึงการพัฒนาตัวสินค้าและบริการของตัวเองให้ดีขึ้น เพื่อที่จะดึงดูดให้ผู้บริโภคมาใช้สินค้ามากขึ้นนั้นเอง แต่ถ้าสมมติว่าคู่แข่งมีขีดความสามารถที่เหนือกว่าเราแล้ว แน่นอนว่าเราต้องตกในภาวะที่กลืนไม่เข้าคายไม่ออกอย่างแน่นอน ดังนั้นเราควรตรวจสอบคู่แข่งอยู่เสมอว่า คู่แข่งใช้กลยุทธ์อะไรบ้าง ที่สำคัญคู่แข่งไม่ได้มีเพียงรายเดียว เราควรจะรู้จำนวนคู่แข่งด้วยว่ามีจำนวนเท่าไร มีความเข้มแข็งแค่ไหน แต่ละรายใช้เทคนิคอะไรบ้าง จากนั้นก็เอาข้อมูลต่างๆเหล่านี้มาตรวจสอบดูว่าระดับความเข้มข้นในการแข่งขันนั้นอยู่ในระดับมาก ปานกลาง หรือว่าน้อย

โดยปกติความรุนแรงของสภาวะการแข่งขันขึ้นอยู่กับปัจจัยต่างๆเหล่านี้

1.    จำนวนคู่แข่งในอุตสาหกรรม

2.    อัตราการเจริญเติบโตของอุตสาหกรรม

3.    ความเหมือนหรือความต่างของสินค้าและบริการ

4.    มูลค่าของต้นทุนคงที่

5.    ข้อจำกัดในการออกจากอุตสาหกรรม ซึ่งครอบคลุมทั้งปัจจัยด้านเศรษฐศาสตร์ กลยุทธ์ และจิตวิทยา

6.    ความแตกต่างทางพื้นฐานของคู่แข่งขันในอุตสาหกรรม

7.    โครงสร้างในการแข่งขันของแต่ละอุตสาหกรรม ครอบคลุมทั้งจำนวนและขนาด

2.    อำนาจต่อรองของผู้ซื้อ (Bargaining Power of Buyers) ผู้ซื้อจะมีผลกระทบต่ออุตสาหกรรม ถ้าผู้ซื้อมีอำนาจต่อรองหรือมีอิทธิพลต่อการกำหนดราคาของสินค้าและบริการให้ต่ำ หรือมีอิทธิพลในการต่อรองให้องค์กรเพิ่มคุณภาพของสินค้าและบริการให้สูงขึ้น โดยปกติแล้วผู้ซื้อจะมีอำนาจต่อรองในสถานการณ์ดังต่อไปนี้

·       ผู้ซื้อ ซื้อสินค้าในปริมาณมากเมื่อเทียบกับผลผลิตทั้งหมดของอุตสาหกรรม

·       ผู้ผลิตแต่ละรายในอุตสาหกรรมผลิตสินค้าที่ไม่มีความแตกต่างระหว่างกัน

·       ต้นทุนในการเปลี่ยนไปใช้สินค้าของบริษัทอื่น (Switching Cost) มีมูลค่าต่ำ

·       ผู้ซื้อมีความสามารถในการเปลี่ยนสถานะเป็นผู้ผลิตเองได้ (Backward Integration)

·       ผู้ซื้อมีข้อมูลในด้านต่างๆที่เกี่ยวกับสินค้าและตลาดเป็นอย่างดี เช่นราคาตลาด

·       ผู้ผลิตมีจำนวนมาก แต่ผู้ซื้อมีจำนวนน้อยและมีขนาดกำลังซื้อที่ใหญ่

·       เมื่อผู้ซื้อสามารถที่จะซื้อสินค้าจากผู้ผลิตได้หลายรายในเวลาพร้อมๆกัน

3.    อำนาจการต่อรองของผู้ป้อนวัตถุดิบ (Bargaining Power of Suppliers) ตัว Suppliers ก็คือผู้ที่จำหน่ายสินค้า/ วัตถุดิบที่ใช้ในการผลิตให้กับกลุ่มผู้ประกอบการ การที่ Suppliers มีอำนาจต่อรองมากก็เป็นปัจจัยหนึ่งที่ทำให้เกิดความยากลำบากในการประกอบการ อำนาจที่เห็นได้จากกลุ่ม Suppliers คือการขึ้นราคาสินค้าที่ส่งให้เรา การลดคุณภาพหรือจำนวนสินค้าเพื่อให้ต้นทุนสำหรับ Suppliers ลดลงขณะที่ราคาสินค้าที่ส่งให้เรากลับเท่าเดิมหรือกลับสูงกว่าเดิม ผลกระทบจากการที่ Suppliers ใช้อำนาจนั้นอาจส่งผลให้เรามีกำไรน้อยลงหรือแข่งขันกับคู่แข่งคนอื่นได้ยากขึ้น โดยปกติ Suppliers จะมีอำนาจต่อรองมากเมื่อ

·       ไม่มีสินค้าอื่นทดแทนได้ ผู้ซื้อไม่มีทางเลือกอื่นสำหรับการซื้อสินค้า

·       อุตสาหกรรมหรือปริมาณที่ผู้ซื้อสั่งซื้อไม่มีความสำคัญต่อต้นทุนหรือกำไรของผู้ขายวัตถุดิบเท่าใด

·       สินค้าของผู้ขายวัตถุดิบมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อผู้ซื้อ

·       สินค้าของผู้ขายวัตถุดิบมีความแตกต่างระหว่างกันหรือมีต้นทุนในการเปลี่ยนสินค้าสูง (Switch Cost) ทำให้ผู้ซื้อไม่สามารถเปลี่ยนผู้จัดหาวัตถุดิบได้ง่าย

·       ผู้จัดขายวัตถุดิบมีความสามารถที่จะเปลี่ยนสถานะกลายมาเป็นลูกค้าเอง (Forward Integration)

·       ตลาดหรืออุตสาหกรรมของผู้ขายวัตถุดิบมีองค์กรขนาดใหญ่ๆอยู่ไม่กี่องค์กรธุรกิจแต่ขายให้กับลูกค้าหลายราย

4.    ภัยคุกคามจากคู่แข่งใหม่ๆที่เกิดขึ้น (Threat of New Entrants) การเกิดขึ้นของคู่แข่งใหม่ย่อมก็ให้เกิดความพะวักพะวงในการแข่งขัน เราต้องเสียทั้งพลังงานและทรัพยากร ที่จะมาคอยเฝ้าระวังคู่แข่งใหม่ๆที่จะทำอะไรอันจะส่งผลกระทบต่อเราบ้าง คู่แข่งใหม่ๆมักจะนำเอาเทคโนโลยีใหม่ๆ ทรัพยากรบุคคล และกำลังทางด้านทุน เข้ามาต่อสู้เพื่อช่วงชิงส่วนแบ่งทางการตลาด ซึ่งส่งผลถึงการเปลี่ยนแปลงไปจนในที่สุดอาจพัฒนาสู่สงครามด้านราคา สิ่งที่เห็นชัดเจนที่สุดคือสงครามด้านสื่อโฆษณาและโปรโมชั่น และนี้ก็ถือเป็นอุปสรรคในการเข้าสู่ตลาด (Barrier to entry) ที่ผู้แข่งขันรายใหม่ต้องประสบ นอกจากนี้ยังมีอุปสรรคอื่นอีกที่ผู้แข่งขันรายใหม่ต้องประสบอีก อาทิเช่น

·       ต้นทุนต่อหน่วยสินค้าถูกลงเมื่อปริมาณการผลิตเพิ่มขึ้น (Economies of scale)

·       ความแตกต่างของสินค้า (Product Differentiation)

·       ด้านการเงิน (Capital Requirements)

·       ความเสียเปรียบด้านต้นทุนของผู้มาใหม่ (Cost Disadvantage Independent of size)

·       ความสามารถในการเข้าถึงช่องทางการจัดจำหน่าย (Access to distribution channels)

·       นโยบายของรัฐ (Government Policy)
 

                                                   นโยบายภาครัฐ

                                             ช่องทางการจัดจำหน่าย

                            ต้นทุนสินค้า

                     เงินลงทุนสูง

    โดดเด่นในตัวสินค้า

ผลิตมากต้นทุนต่ำ

กำแพงปกป้องผู้ประกอบการเดิมจากภัยคู่แข่งรายใหม่

5.    ภัยคุกคามจากสินค้าทดแทน (Threat of Substitute Products or Services) ปรากฏการณ์นี้เกิดขึ้นจากการเข้ามามีบทบาทเพิ่มขึ้นของสินค้าและบริการอื่นที่มีลักษณะเทียบเคียงได้กับสินค้าเดิม ตัวอย่างของการที่สินค้าในรูปแบบพลาสติกเข้ามาแทนสินค้าที่ทำจากไม้ เช่น เครื่องจักสานที่ทำจากพลาสติก (สินค้าทดแทน) เข้ามาแทนที่เครื่องจักสานที่ทำมาจากหวาย (สินค้าเดิม) การเข้ามาของสินค้าทดแทน (Substitute Products or Services) ส่งผลในแง่ของส่วนแบ่งทางการตลาดหายไปเนื่องจากผู้ซื้อบางส่วนหันไปใช้สินค้าทดแทน ผลกระทบต่อมาคือการแข่งขันระหว่างผู้ประกอบการจะเพิ่มความเข้มข้นขึ้นเพราะตลาดเริ่มเล็กลง และที่สำคัญคือทำให้ผู้ประกอบการควบคุมราคาสินค้าของตัวเองได้ลำบากขึ้น ถ้าต้องการจะขึ้นราคาสินค้าไม่ว่าจะด้วยเหตุผลใดก็ตามจะทำให้ผู้ซื้อเปรียบเทียบราคาระหว่างสินค้าเดิมกับสินค้าทดแทน จนผู้ซื้ออาจย้ายไปใช้สินค้าทดแทนได้

Porter’s Five Forces นี้เหมาะอย่างยิ่งสำหรับมือใหม่ที่คิดจะกระโจนเข้าสู่วงการ เพราะการใช้เทคนิคนี้จะทำให้เราทราบถึงสภาวะการแข่งขันที่เป็นอยู่ว่าเข้มข้นขนาดไหน เราควรจะลุยหรือถอนตัวดี ส่วนผู้ที่อยู่ในวงการอยู่แล้วเทคนิคนี้จะช่วยในการกำหนดกลยุทธ์ในการต่อสู้ให้เหมาะสมยิ่งขึ้น

เราสามารถสรุปผลออกมาเป็นกราฟเพื่อความเข้าใจที่ง่ายขึ้นหลังจากการวิเคราะห์ปัจจัยด้านอุตสาหกรรมและการแข่งขัน (Industrial and Competitive Factors Analysis Summary: ICFAS) ดูรายละเอียดหน้า139

    ขั้นตอนที่ 4 การวิเคราะห์ตำแหน่งการแข่งขัน จะเป็นขั้นตอนในการวิเคราะห์ถึงตำแหน่งในด้านของการแข่งขันของธุรกิจ (Competitive Position) กล่าวคือ เป็นขั้นตอนในการวิเคราะห์ลักษณะของธุรกิจว่า เมื่อเทียบกับธุรกิจที่อยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกันนั้นมีลักษณะเป็นอย่างไร มีความได้เปรียบเสียเปรียบเมื่อเทียบกับคู่แข่งอย่างไรบ้าง หรือกล่าวอีกนัยหนึ่งก็คือ เป็นการวิเคราะห์สิ่งที่เราเรียกกันว่า กลุ่มทางกลยุทธ์ (Strategic Group Analysis) เป็นการวิเคราะห์ถึงกลุ่มคู่แข่งที่มีลักษณะคล้ายกันและแตกต่างกันกับตัวธุรกิจที่กำลังทำอยู่ ในขณะเดียวกันก็เป็นการวิเคราะห์ส่วนแบ่งทางการตลาด (Market Shares) เพื่อพิจารณาถึงอำนาจต่อรองของธุรกิจของเราเมื่อเทียบกับคู่แข่งที่อยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกัน

    ขั้นตอนที่ 5 การวิเคราะห์โอกาสและข้อจำกัด หลังจากที่เราได้มีการพิจารณาข้อมูลตั้งแต่ขั้นตอนหนึ่งถึงสี่แล้ว ในขั้นตอนที่ห้านี้ก็จะนำเอาข้อมูลต่างๆที่มีการวิเคราะห์ตั้งแต่ขั้นที่หนึ่งถึงสี่มาย่อยเพื่อที่จะหาข้อสรุป ว่าการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมที่ได้วิเคราะห์มาตั้งแต่ต้นนั้นจะกระทบต่อตัวธุรกิจในชิงบวกหรือเชิงลบ ถ้าในเชิงบวกเราก็เรียกว่าโอกาส (Opportunities) และถ้าเป็นในเชิงลบต่อธุรกิจ ก็เรียกว่า ข้อจำกัด (Threat) เพื่อเป็นการเตรียมการให้ธุรกิจสามารถที่จะปรับตัวรองรับกับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม ซึ่งถ้าหากเป็นโอกาส (Opportunities) ก็หมายถึงการวางตำแหน่งเพื่อให้ได้มาซึ่งผลประโยชน์ที่เปิดกว้าง และถ้าหากเป็นข้อจำกัด (Threat) ก็ต้องมีการดำเนินการเพื่อหลีกเลี่ยงข้อจำกัดหรืออุปสรรคในการดำเนินการเหล่านั้น

          การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก (External Environment Analysis) โดยมีขั้นตอนทั้งหมด 5 ขั้นตอนที่ได้กล่าวมาข้างต้นนั้น วัตถุประสงค์คือต้องการที่จะนำไปสู่การวางตำแหน่งในเชิงกลยุทธ์ (Strategic Position) ของธุรกิจ เพื่อที่จะให้ธุรกิจนั้นอยู่ในลักษณะที่สามารถปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมในอนาคตได้เป็นอย่างดี อย่างไรก็ตาม การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกดังที่กล่าวมาข้างต้นนั้น เป็นเพียงการวิเคราะห์เบื้องต้นที่จะนำไปสู่การวางตำแหน่งทางกลยุทธ์เท่านั้น ในการวางตำแหน่งทางกลยุทธ์ให้สมบูรณ์นั้น จำเป็นที่จะต้องพึ่งการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน (Internal Environment Analysis) ตลอดจนการวิเคราะห์เรื่องที่เกี่ยวกับปัจจัยด้านวัฒนธรรม แนวความคิด หรือค่านิยมขององค์กรด้วย