7 องค์ประกอบองค์กรของ McKinsey

The 7 – S FRAMEWORK

          สำหรับเรื่องต่อไปนี้เป็นอีกเรื่องหนึ่งที่คิดว่าน่าสนใจมากทีเดียวโดยแนวคิดนี้มาจากบทความเรื่อง “Structure is not organization” ซึ่งเป็นอีกมุมมองที่ผู้เชี่ยวชาญของบริษัทให้คำปรึกษาระดับโลก (Robert H. Waterman Jr, Thomas J.Peters and Julian R. Phillips : Mckinsey & Company)  ได้มองว่าโครงสร้างองค์กร (Structure) กับตัวองค์กรนั้นไม่ใช่สิ่งเดียวกัน แต่คนส่วนหนึ่งมักจะมองว่า โครงสร้างก็คือตัวองค์กรเอง เมื่อต้องการจะปรับปรุงองค์กรก็มักจะมั่งตรงไปที่โครงสร้าง (Structure) ขององค์กร แล้วก็จัดการเปลี่ยนแปลงที่ตรงจุดนั้น แต่ความเป็นจริงแล้ว ความเป็นองค์กรนั้นเกิดจากองค์ประกอบหลายส่วนร่วมกัน และแต่ละส่วนก็มีความสำคัญที่ไม่ควรมองข้ามนอกจากนี้แล้วแต่ละส่วนก็ยังมีความสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน โดยองค์ประกอบตามที่ McKinsey (ขออนุญาติเรียกชื่อบริษัทแทนกลุ่มผู้เขียนและเพื่อเป็นการให้เกียรติบริษัทด้วย) ซึ่งแบ่งออกเป็น 7 ส่วนที่สำคัญ (ดูรูปที่ 8.1)

รูปที่ 8.1 The 7 – S Framework

รูปภาพจาก Waterman, Robert H., Peters, Tom J., และ Phillip, J.R. (1980). Structure is not organization Business Horizons, June: 50-63

หลักการนี้จะช่วยให้เราเข้าใจแต่ละส่วนที่ประกอบกันเป็นองค์กรว่ามีอะไรบ้างและมีความสำคัญอย่างไร ซึ่งจะทำให้เราเข้าใจต่อไปถึงความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบเหล่านั้น และในที่สุดเราจะเข้าใจองค์กรของเราอย่างชัดเจนมากขึ้นซึ่งจะช่วยให้เราได้เห็นปัญหาและแนวทางในการปรับแต่งองค์กรให้เหมาะกับสภาพการแข่งขัน องค์ประกอบโดยละเอียดที่กำลังกล่าวถึงคือ

1-S : โครงสร้าง (Structure)

          เราจะเริ่มต้นกันที่โครงสร้างองค์กรเป็นจุดแรก โครงสร้างองค์กร (Structure) ก็คือรูปแบบของการจัดแบ่งกลุ่มงานอย่างเป็นระบบ และมีการกำหนดการเชื่อมโยงความสัมพันธ์ของงานนั้นเข้าด้วยกัน จุดมุ่งหมายของการจัดโครงสร้างองค์กรก็เพื่อที่จะเป็นกลไกในการทำงานเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ ขององค์กรของเรานั้นเอง โดยโครงสร้างทั่วๆไป ที่เราพบเห็นได้จะอยู่ในรูปของ “แผนผังองค์กร” นั่นเอง

โครงสร้างขององค์กร  จะมีคุณลักษณะที่สำคัญคือ

          1.  มีการจัดกลุ่มงาน/หน่วยงาน

2.  มีการกำหนดงานและความรับผิดชอบให้กับแต่ละบุคคลและแต่ละหน่วยงาน

3.  มีการจัดบุคลากรให้เป็นหน่วยงาน (Unit) หลายหน่วยงานรวมกันเป็นฝ่ายรวมกันเป็นฝ่าย (Department) และเมื่อรวมกันก็จะกลายเป็นองค์กร(Organization)

4.    กำหนดความสัมพันธ์ในแนวตั้ง คือมีการกำหนดสายงานเป็นลำดับขั้นเพื่อประโยชน์ต่อการรายงานให้ตรงตามสายงานและจะได้ทราบว่าใครมีขอบเขตอำนาจแค่ไหน

5.  กำหนดความสัมพันธ์ในแนวนอน คือมีการกำหนดความสัมพันธ์ระหว่างกันของหน่วยงานในระดับเดียวกันหรือในหน่วยเดียวกันเพื่อประโยชน์ต่อการประสานงานและการทำงานให้สอดคล้องกัน

ในการจัดโครงสร้างนั้นมีหลักการจัดอยู่หลายลักษณะ เราลองมาดูกันหน่อยเพื่อที่ท่าจะได้เข้าใจถึงวิธีการวิเคราะห์โครงสร้างองค์กร ท่านก็จะได้มีแนวคิดในการพิจารณาแง่มุมของโครงสร้างองค์กร ซึ่งโดยทั่วไปแล้วโครงสร้างองค์กรจะมีให้เห็นด้วยกัน 4 แบบ คือ

1.    โครงสร้างแบบลักษณะงาน (Functional Structure)

สำหรับแบบแรกคือการจัดโครงสร้าง (ฝ่าย) ตามหน้าที่การทำงานพูดง่ายๆ ก็คือการเอางานที่มีลักษณะแบบเดียวกันมาไว้ด้วยกันนั่นเอง อย่างเช่น ฝ่ายผลิต ฝ่ายการเงิน ฝ่ายขาย ฝ่ายวิจัยพัฒนา ฝ่ายการตลาด ฯลฯ เป็นต้น (รูปที่ 8.3)

2.    โครงสร้างแบบจัดส่วน (Divisional Structure)

การจัดโครงสร้าง (ฝ่าย) แบบนี้ทำโดยคำนึงถึงความเหมือนกันของสินค้า และบริการที่เรามีอยู่ อย่างเช่น ฝ่ายสินค้าอุปโภคบริโภค ฝ่ายสินค้าเครื่องใช้ไฟฟ้า ฝ่ายสินค้าสำนักงาน เป็นต้น นอกจากการใช้สินค้าเป็นตัวกำหนดการจัดโครงสร้างแล้ว การจัดแบ่งลักษณะนี้ยังอาจจะใช้พื้นที่ เช่น ส่วนภูมิภาค ส่วนกลาง หรืออาจจัดแบ่งลักษณะนี้ยังอาจจะใช้พื้นที่ เช่น ส่วนภูมิภาพส่วนกลาง หรืออาจใช้กลุ่มลูกค้าเป็นตัวการจัดโครงสร้างอีกด้วย เช่น ฝ่ายลูกค้ากลุ่มบริษัท ฝ่ายลูกค้าทั่วไป เป็นต้น (รูปที่ 8.4 )

3.    โครงสร้างแบบผสมผสาน (Hybrid Structure)

การจัดโครงสร้างตามลักษณะนี้เป็นการผสมผสานกันระหว่างสองแบบที่กล่าวมาแล้ว โดยอาศัยข้อได้เปรียบหรือข้อเด่นของแต่ละแบบมาผสานกัน เราจะเห็นว่าในแบบแรกนั้น (โครงสร้างแบบลักษณะงาน) จะมีจุดเด่นอยู่ตรงที่การรวบรวมงานในลักษณะเดียวกันไว้ด้วยกันซึ่งจะทำให้เราสามารถใช้ทรัพยากรได้อย่างมีประสิทธิภาพ ดังนั้นองค์กรที่ต้องแข่งขันด้านราคาหรือต้องการพึ่งพาความชำนาญการในการปฏิบัติงาน การจัดโครงสร้างบางส่วนขององค์กรโดยอาศัยรูปแบบนี้ก็จะเป็นประโยชน์อย่างมาก ส่วนในแบบที่ 2 ซึ่งเป็นการจัดโครงสร้าง (ฝ่าย) โดยแบ่งตามความเหมือนกันของสินค้าและบริการ/พื้นที่/กลุ่มลูกค้า จะมีจุดเด่นตรงที่ว่า ถ้าหากเราต้องการจะเน้นลงไปที่สินค้าของเราหรือกลุ่มลูกค้าเป้าหมายเป็นการเฉพาะ การจัดโครงสร้างแบบนี้จะตอบสนองโครงสร้าง (ฝ่าย) โดยแบ่งตามความเหมือนกันของสินค้าและบริการ /พื้นที่/กลุ่มลูกค้า จะมีจุดเด่นตรงที่ว่า ถ้าหากเราต้องการจะเน้นลงไปที่สินค้าของเราหรือกลุ่มลูกค้าเป้าหมายเป็นการเฉพาะ การจัดโครงสร้างแบบนี้จะตอบสนองได้ดีที่สุด ดังนั้นโครงสร้างแบบผสมผสานนี้จะมีส่วนหนึ่งเป็นแบบแรก และอีกส่วนหนึ่งเป็นแบบที่สองอยู่ในองค์กรเดียวกัน (รูปที่ 8.5)

4.    โครงสร้างแบบมิติ

การจัดโครงสร้างแบบนี้เป็นเสมือนการนำโครงสร้างของแบบแรกและแบบที่สองมาวางทับกัน ก่อให้เกิดเป็นตารางสี่เหลี่ยม จะขออนุญาติเรียกรูปแบบนี้ว่าเป็นโครงสร้างแบบ “มิติ” ข้อแตกต่างของแบบนี้กับแบบ “โครงสร้างแบบผสมผสาน” คือโครงสร้างแบบผสมผสานนั้นเป็นการเลือกจุดเด่นของทั้งสองแบบแรกมาใช้ ส่วนแบบนี้นั้นเปรียบเสมือนว่าเป็นการนำเอาทั้งสองแบบมาวางทับกัน ไม่ว่ามองไปจุดในเราก็จะเห็นว่าเป็นโครงสร้างของทั้ง 2 แบบประกอบอยู่ (รูปที่ 8.6) ส่วนความต่างที่เห็นได้ชัดกับโครงสร้างแบบนี้คือ โครงสร้างแบบนี้เราเรียกผู้บริหารว่าเป็นผู้บริหารในแบบ “มิติ” โดยจะทำหน้าที่ประสานงานกัน ส่วนพนักงานก็จะอยู่ในระบบ “มิติ” เช่นกันโดยขึ้นอยู่กับ 2 หัวหน้างานตามที่เราเห็นนั่นคือ ทั้งผู้บริหารในแนวตั้งและผู้บริหารในแนวนอน ตัวอย่างตำแหน่งของผู้บริหารในแนวนอนของระบบนี้เช่น ผู้จัดการโครงการหรือผู้จัดการผลิตภัณฑ์มีหน้าที่ดูแลงานหรือสินค้าใดเป็นหลัก แต่ก็ต้องการความร่วมมืออย่างสูงจากผู้บริหารฝ่ายอื่น เช่น การเงิน ฝ่ายผลิตฯลฯ ดังนั้นรูปแบบจึงออกมาตามโครงสร้างแบบนี้ โครงสร้างแบบนี้จะแสดงให้เห็นความร่วมมือกันอย่างมากของส่วนต่างๆ มีการกระจายอำนาจและมีความยืดหยุ่นสูง อย่างไรก็ตามปัญหาหลักที่พบในโครงสร้างแบบนี้คือความขัดแย้งกันเนื่องจากธรรมชาติของระบบ ดังนั้นโครงสร้างแบบนี้จะต้องอาศัยความเข้าใจในบทบาทและหน้าที่ของบุคลากรสูง

 รูปที่ 8.3  ตัวอย่างโครงสร้างแบบลักษณะงาน

ปรับปรุงจาก : Bartol, Kathryn M. และ Martin, David C. (1994). Management, International ed. New York : McGraw-Hill. หน้า 33

ประธานกรรมการ

รองประธาน ฝ่ายสินค้า A

รองประธาน ฝ่ายสินค้า B

รองประธาน ฝ่ายสินค้า C

รองประธาน ฝ่ายสินค้า D

 

รูปที่ 8.4  ตัวอย่างโครงสร้างแบบจัดส่วน

ปรับปรุงจาก : Bartol, Kathryn M. และ Martin, David C. (1994). Management, International ed. New York : McGraw-Hill. หน้า  315

รูปที่ 8.5  ตัวอย่างโครงสร้างแบบผสมผสาน

ประธานกรรมการ

รองประธาน ฝ่ายปฏิบัติการ

รองประธาน ฝ่ายวิจัยและพัฒนา

รองประธาน การตลาด

รองประธาน ฝ่ายการเงิน

รองประธาน ฝ่ายวิศวกรรม

ผู้จัดการ ฝ่ายธุรกิจ A

ผู้จัดการ ฝ่ายธุรกิจ B

ผู้จัดการ ฝ่ายธุรกิจ C

ผู้บริหารใน โครงสร้างแบบ Matrix

 

พนักงานมี 2 หัวหน้างาน

รูปที่ 8.6  ตัวอย่างโครงสร้างแบบมิติ

ปรับปรุงจาก : Bartol, Kathryn M. และ Martin, David C. (1994). Management, International ed. New York : McGraw-Hill. หน้า  315

          จุดประสงค์ของบทนี้ก็เพื่อให้ท่านได้นำเอาองค์ประกอบขององค์กรท่านมาพิจารณา ดังนั้นในแง่โครงสร้างองค์กร (Structure) นั้น เราสามารถจะเห็นแง่มุมของการจัดโครงสร้างที่เหมาะสม ซึ่งจะก่อให้เกิดประโยชน์ต่อตัวองค์กรโครงสร้างที่ดีนั้นจะต้องตอบสนองต่อวัตถุประสงค์ขององค์กร สอดคล้องกับลักษณะงานขององค์กร มีส่วนช่วยที่สำคัญต่อการดำเนินงานขององค์กรให้เป็นไปอย่างราบรื่น รวมทั้งยังมีส่วนช่วยในการกระตุ้นความคิดสร้างสรรค์ของบุคลากร และที่สำคัญต้องก่อให้เกิดความสามารถทางการแข่งขันอีกด้วย ส่วนโครงสร้างองค์กรไม่เหมาะสมนั้น สามารถสร้างปัญหาให้กับองค์กรได้ ซึ่ง จะรวบรวมได้ตามข้างล่างนี้

                ปัญหาที่เกิดจากโครงสร้างไม่เหมาะสม

1.    โครงสร้างเทอะทะ เป็นอุปสรรคต่อการเติบโตของบริษัท

2.    โครงสร้างไม่สนับสนุนความคิดสร้างสรรค์ของบุคลากร

3.   โครงสร้างมีจุดศูนย์กลางการบริหารอยู่ที่บุคคลคนเดียว (One man/ one–boss, Limited Span of control) ทำให้เกิดการกระจุกตัวของสายงานและการปฏิบัติงาน

4.    โครงสร้างไม่สนับสนุนสภาวะการแข่งขัน เช่น ทำให้ต้นทุนประกอบการสูง เป็นต้น

5.    โครงสร้างไม่เหมาะสมกับลักษณะธุรกิจ

6.    เกิดความขัดแข้งกันระหว่างหน่วยงานเนื่องจากความไม่ชัดเจนของโครงสร้าง

7.    ความไม่ชัดเจนของการกำหนดงานให้กับบุคลากรสร้างความสับสนใจการทำงาน

8.    อำนาจตามสายงานไม่มีความชัดเจน

9.    โครงสร้างไม่เอื้ออำนวยต่อการปรับให้ทันกับความเปลี่ยนแปลง

2-S : ยุทธวิธี (Strategy)

          องค์ประกอบต่อมาที่สำคัญขององค์กรก็คือ “ยุทธวิธี” ซึ่งหมายถึงวิธีการอย่างเป็นระบบที่องค์กรใช้ในการดำเนินงานหรือแข่งขันอย่างที่ได้เอ่ยถึงผ่านมาแล้วบ้าง เช่น การดำเนินธุรกิจแบบหลากหลาย (Diversification) การขยายธุรกิจโดยการครอบครององค์กรอื่น (Acquisition) การรวมตัวกับบริษัทอื่น (Merger) หรือ การขยายตลาดโดยใช้ราคาเป็นเครื่องมือ การรักษาตลาดเดิม โดยอาศัยคุณภาพ และ การบริการ การปรับแนวทางการตลาดแบบตอบสนอง ผู้บริโภค เป็นต้น

ไม่ว่าจะเป็นแบบใด ตัวยุทธวิธีนั้นมักจะมีอิทธิพลกับโครงสร้างตามดีกรีของความสัมพันธ์ ยกตัวอย่างเช่น ถ้าเราใช้การดำเนินธุรกิจแบบหลากหลาย ผลที่ตามมาก็คือ โครงสร้างที่เหมาะสมจะออกมาในรูปแบบของการกระจายอำนาจ (Decentralization) หรือ ถ้าเราเลือกใช้การรวมตัวกับบริษัทอื่น (Merger)โครงสร้างก็จะต้องเปลี่ยนไปอันเนื่องจากมีบางส่วนที่เกินหรือบาส่วนที่ขาดไป ถ้าเราเลือกยุทธวิธีการแข่งขันที่อาศัยต้นทุนสินค้า/บริการที่ต่ำเป็นหัวหอกในการแข่งขัน เราอาจจะต้องลดจำนวนบุคลากร ปรับโครงสร้างฝ่ายผลิต และ ตัดโครงสร้างบางส่วนที่ไม่มีประโยชน์ออกไป (Downsizing) นอกจากนี้ ยุทธวิธี ยังมีความสัมพันธ์กับองค์ประกอบอื่นภายใน 7 – S เช่นกัน อย่างเช่นยุทธวิธีเราใช้อยู่ จะมีผลต่อรูปแบบการทำงาน ไปจนถึงการกำหนดทักษะที่จะเป็นในการทำงานของบุคคลากรเพื่อให้สอดคล้องกับยุทธวิธีที่เลือกใช้

เห็นอย่างนี้แล้ว เราคงจะเข้าใจแล้วว่ายุทธวิธีที่องค์กรเลือกใช้นั้นมีความสำคัญมากทีเดียว ดังนั้น ในการกำหนดยุทธวิธีหรือการเลือกใช้นั้นต้องมีความสอดคล้องกับองค์ประกอบทุกส่วนและองค์กรและที่สำคัญ การได้มากซึ่งยุทธวิธีนั้น ต้องสัมพันธ์กับสภาวะการแข่งขันปัจจุบัน ส่วนเครื่องมือต่างๆ ที่จะทำให้เราได้ทราบถึงสภาวะการแข่งขันก็ได้กล่าวไปแล้วคือ “แรงกดดัน 5 ประการในการแข่งขัน” เป็นเครื่องมือที่จะทำให้เราทราบจุดแข็งจุดอ่อน  โอกาสและภาวะคุกคามจากภายนอกนั่นคือ SWOT ซึ่งก็รวมไปถึงเครื่องมืออื่นๆ ที่กล่าวถึงมาแล้ว อันจะทำให้เราเกิดภาพที่ชัดเจนมากที่สุดของแง่มุมต่างๆ เมื่อเรานำข้อมูลต่างๆ มาประกอบกันแล้วเราก็จะใช้ข้อมูลเหล่านี้มาเป็นตัวช่วยในการใช้กลยุทธ์ คือการไป “หยิบ” เอากลยุทธ์มาใช้อย่างเด็ดขาดการพิจารณา สาเหตุสถานการณ์ที่แท้จริง จึงทำให้เกิดข้อผิดพลาดในการปฏิบัติจริง

3 - S : ระบบการทำงาน (Systems)

          ระบบการทำงานก็คือวิธีการทำงาน การปฏิบัติงานทั้งที่เป็นทางการหรือไม่ก็ตาม ลองนึกดูกันว่ามีอะไรบ้าง อย่างเช่น ระบบจัดซื้อ ระบบบริหารงานบุคคล ระบบการฝึกอบรม ระบบบัญชี ระบบการผลิต ระบบการจัดจำหน่าย ระบบการพัฒนาสินค้าและบริการ ระบบการให้บริการลูกค้า ระบบข้อมูลสารสนเทศ ระบบการสื่อสารระหว่างกัน เหล่านี้เป็นต้น ระบบการทำงานให้องค์กรเป็นตัวช่วยทำให้องค์กรจัดการกับงานประจำวันให้เสร็จลุล่วงไปได้ โดยมีบุคลากรเป็นตัวขับเคลื่อนในแต่ละส่วนของระบบงาน และในปัจจุบันเทคโนโลยีได้เข้ามามีส่วนช่วยในระบบงานมีความสะดวกรวดเร็ว ซึ่งองค์กรต่างๆ ได้นำมาใช้เพื่อได้เปรียบในทางการแข่งขัน

          ดังนั้นถ้าหากเราจะดูว่าตัวองค์กรขับเคลื่อนและจัดการกับภาระต่างๆ ของตัวเองอย่างไร เราก็จะมาดูที่ระบบการทำงานนั่นเอง การได้มาซึ่งระบบที่ดีนั้นย่อมหมายถึงการที่องค์การเลือกใช้วิธีการที่มีประสิทธิภาพและเหมาะสมในการจัดการกับภาระของตนเอง ซึ่งย่อมส่งผลดีต่อความสามารถทางการแข่งขันโดยตรง ดังนั้นในการปรับปรุงหรือเปลี่ยนแปลงองค์กรนั้น ระบบการทำงานเป็นอีกจุดหนึ่งที่เรามองข้ามไม่ได้

รูป 8.7  ตัวอย่างระบบการซื้อ

ปรับปรุงจาก : Alter, Steven.(1999) Information Systems, 3th ed. New York: Addison  Wesley หน้า 77

          ตัวอย่างที่อยากยกให้เห็นถึงการปรับปรุงระบบและแง่มุมในทางปฏิบัติ อย่างเช่นในระบบพัฒนาในระบบพัฒนาบุคลากร (ที่องค์กรออกแบบมาให้ใช้บุคคลภายในองค์กรเป็นผู้ให้การฝึกอบรมพนักงาน) บางองค์กรอาจพบว่าจะมีข้อจำกัดในแง่การปฏิบัติอันเนื่องจากขีดความสามารถของผู้ให้การฝึกอบรมมีขอบเขตจำกัด เพราะถูกตีกรอบอยู่ภายในองค์กรที่ตนทำงานอยู่ ดังนั้นหากองค์กรต้องการพัฒนาให้บุคลากรมีความสามารถ มีความรู้ และวิสัยทัศน์กว้างทันตามภาวะการเปลี่ยนแปลงของสิ่งแวดล้อมภายนอก บริษัทจะเห็นว่าการใช้ผู้เชี่ยวชาญทางวิชาชีพจากภายนอกมาให้การฝึกอบรมเป็นสิ่งที่จำเป็น ซึ่งคงต้องออกแบบให้ระบบพัฒนาบุคลากรมีความยืดหยุ่นที่จะใช้ทรัพยากรจากภายนอกเข้ามามีส่วนในการพัฒนาองค์กร (Outsourcing)

          ในบทความผู้เขียนได้แนะนำว่าถ้าต้องการจะเปลี่ยนแปลงอะไรในองค์กร โดยไม่ต้องการให้มีผลกระทบต่อโครงสร้างก็ให้เรามาเปลี่ยนแปลงที่ระบบนี่แหละ อย่างไรก็ตามแต่ โดยความคิดเห็นส่วนตัวแล้วไม่เห็นด้วยทีเดียวนักเพราะว่าผลกระทบอาจเกิดขึ้น ได้ตามดีกรีของการเปลี่ยนแปลง ถ้าระบบมีการเปลี่ยนแปลงตามแนวกว้าง ผลกระทบอาจเกิดขึ้นได้กับฝ่ายต่างๆ ที่เกี่ยวข้อง ตัวอย่างเช่น ระบบการจัดซื้อขององค์การใหญ่ที่แยกการจัดซื้อออกไปตามฝ่ายต่างๆ อย่างเป็นเอกเทศ ซึ่งตัวอย่างนี้เคยเกิดขึ้นกับบริษัทรถยนต์ยักษ์ใหญ่ของอเมริกา ผลที่ตามมาก็คือทำให้เกิดความซับซ้อนกันของระบบงาน อำนาจการต่อรองกับซัพพลายเออร์ที่ลดน้อยลง จำนวนบุคลากร มากเกินความจำเป็น เมื่อเปรียบเทียบกับระบบของญี่ปุ่นแล้วนับว่าเสียเปรียบจึงมีการรวมระบบการจัดซื้อเป็นระบบเดียว โดยมีการจัดกลุ่มสินค้าที่ต้องการเพื่อจัดซื้อในคราวเดียวกัน ซึ่งจะลดค่าใช้จ่าย ลดจำนวนคน ลดความซับซ้อนลงได้ ผลก็คือต้องมีการยกเลิกหน่วยงานจัดซื้อของแต่ละส่วนและมารวมเป็นหน่วยจัดซื้อเดียว ตัวอย่างนี้ชี้ให้เห็นถึงผลกระทบที่เกิดขึ้นกับโครงสร้าง แต่ถ้าหากระบบนั้นมีความเป็นลักษณะเฉพาะ อย่างเช่นการจัดระบบบัญชีให้เข้าอยู่ในมาตรฐานตามที่รัฐกำหนด สิ่งที่เปลี่ยนแปลงอาจเกิดขึ้นเฉพาะกับฝ่ายบัญชี หรือ ฝ่ายอื่นที่เกี่ยวข้องในแง่การปฏิบัติเท่านั้น โดยไม่มีผลกระทบกับโครงสร้างหลักขององค์กร

          อย่างไรก็ตามข้อสรุปที่เราได้ก็คือ ถ้าเราอยากจะทราบถึงขั้นตอนการดำเนินงานขององค์กร อยากดูว่ามีจุดไหนที่น่าสนใจ อยากทราบว่าขั้นตอน ข้อผิดพลาดของการดำเนินงานอยู่ที่จุดไหน หรือ มีจุดใดที่เราจะเปลี่ยนแปลงเพื่อ ให้องค์กรของเรามีขีดความสามารถทางการแข่งขันที่เพิ่มขึ้นได้ ตัวระบบต่างๆ ที่แฝงอยู่ในองค์กรที่แหละเป็นจุดที่น่าสนใจมาก ที่จะต้องหันมาตรวจดู  นอกจากนี้แล้วระบบอื่นๆ อาจสร้างปัญหาให้กับองค์กรได้เช่นเดียวกัน หรือบางส่วนของระบบต้องการการปรับปรุง แก้ไข เพื่อให้การดำเนินงานมีประสิทธิภาพมากขึ้น เช่น ระบบสารสนเทศไม่เอื้ออำนวยต่อการทำงานของฝ่ายการตลาด หรือ ระบบการผลิตที่มีข้อผิดพลาดมากเกินมาตรฐาน

          ที่สำคัญมาก คือองค์ประกอบของระบบ โดยเฉพาะตัวบุคลากรก็สำคัญเป็นอย่างยิ่งต่อประสิทธิภาพโดยรวมของระบบ มีโจ๊กฝรั่ง ฟังแล้วเจ็บๆ มาเล่าให้ฟังคือว่า ผู้ร่วมงานคนหนึ่งวิจารณ์การทำงานของผู้ปฏิบัติงานอีกคนหนึ่งว่า “บริษัทเรามีเครื่องมือราคาเป็นสิบล้าน แต่เรามีคนงานที่มีมันสมองราคา 2 บาท” ขออธิบายเพิ่มเติมนิดหนึ่งคือ ที่บริษัทแห่งนี้มีเครื่องมือใหม่มาใช้ แต่พนักงานนี้ใช้เครื่องมือนั้นกลับทำผิดพลาดอยู่เสมอ ก็เลยโดนแซวเอาเจ็บๆ แต่คำพูดนี้กลับสะท้อนแง่มุมทางการบริหารได้ดีมากทีเดียว คือเครื่องมือนั้นเป็นส่วนหนึ่งของระบบและไม่ว่าเครื่องมือจะดีเพียงใด ถ้าหากผู้ที่ใช้เครื่องมือนั้น ไม่มีขีดความสามารถที่ทัดเทียมกับเครื่องมือนั้น ก็ไม่สามารถนำเอาขีดความสามารถของเครื่องออกมาใช้ได้อย่างเต็มที่ ซึ่งก็จะทำให้ระบบไม่สามารถ จะทำงานได้อย่างสมบูรณ์แบบ ผลก็คือองค์กรไม่สามารถใช้ระบบนั้นได้อย่างเต็มที่ ซึ่งก็จะไปลดขีดความสามารถทางการแข่งขัน ขององค์กรโดยปริยาย

          มีข้อแนะนำเพิ่มเติมในส่วนนี้คือเราจำเป็นต้องพัฒนาอะไรเกิดขึ้นในองค์ก หากเป็นไปได้เราควรทำให้อยู่ในรูปแบบของขั้นตอนการทำงาน (Flow Chart) นั่นก็คือการทำงานอย่างเป็นระบบนั่นเอง ทั้งนี้เมื่อเวลาที่เราต้องการจะมาตรวจสอบ แก้ไขหรือปรับปรุงการทำงาน เราก็จะทำได้ง่ายขึ้น โดยดูไปตามแต่ละองค์ประกอบและขั้นตอนของระบบ สำหรับข้างล่างนี้ให้ไว้เป็น “ตัวช่วย”ในการพิจารณาถึงแง่มุมของระบบว่ามีประสิทธิภาพแค่ไหน โดยมีสิ่งที่ต้องพิจารณาอยู่ 5 ส่วนด้วยกันคือ โครงสร้างระบบ ขีดความสามารถของระบบ ปัจจัยสนับสนุนพื้นฐาน สิ่งแวดล้อมที่เกี่ยวข้องและความเสี่ยงของระบบ

รูปที่ 8.8 สิ่งที่ควรพิจารณาเกี่ยวกับระบบ

ปรับปรุงจาก : Alter, Steven. (1999). Information Systems, 3th ed. New York : Addison – Wesley หน้า 51

4 – S ลักษณะการทำงาน (Style)

          ลักษณะการทำงานในที่นี้หมายถึง ลักษณะพฤติกรรมการทำงานและการปฏิบัติตัวของผู้บริหาร ซึ่งมีผลต่อการรับรู้และความเชื่อถือของพนักงานในองค์กร ลักษณะหรือพฤติกรรมที่กล่าวถึงนี้ เช่น การใช้เวลาของผู้บริหาร การวางตัวการบริหารงานประจำวัน บทบาทความเป็นผู้นำ เป็นต้น การใช้เวลาของผู้บริหาร จะบ่งบอกถึงความเอาใจใส่ต่องานส่วนไหนมากที่สุด การแสดงความกระตือรือร้นของผู้บริหารก็มีส่วนกระตุ้นการทำงานของพนักงาน ส่วนบทบาทที่ผู้บริการแสดงออกมาจะมีผลไปสู่การรับรู้ของพนักงานใน 2 ลักษณะคือลักษณะหนึ่งจะพัฒนาไปสู่ค่านิยมหรือวัฒนธรรมในองค์กร

                                รูปที่ 8.9  งานบริหาร

ปรับปรุงจาก : Bartol, Kathryn M. และ Martin, David C. (1994). Management, International ed. New York : McGraw-Hill. หน้า  315

          ขอยกกระบวนการบริหารมาพูดประกอบกันในส่วนนี้เพื่อให้ท่านได้เข้าใจตัวอย่างที่จะกล่าวเพิ่มเติม คือ ในกระบวนการบริหารนั้นมีองค์ประกอบสำคัญที่เกี่ยวข้องคือ การวางแผนการทำงาน (Planning) การจัดการตามแผนงาน ที่กำหนดไว้ (Organizing) การนำและกระตุ้นบุคลากรให้ทำตามแผนงาน (Leading) และสุดท้ายคือการควบคุมดูแลให้เป็นไปตามแผนงาน (Controlling)

          เราจะมาลองดูกันในส่วนที่ 3 นั่นคือการนำและกระตุ้นบุคลากรให้ทำตามแผนงานที่เรากำหนดไว้ ในส่วนนี้จะเกี่ยวข้องอย่างมากกับบทบาทของ การเป็นผู้นำ (Leadership) ของผู้บริหารซึ่งเป็นบทบาทโดยตรงที่ผู้บริหารมีต่อพนักงาน ความสำเร็จขององค์กรนั้นขึ้นอยู่กับขีดความสามารถของพนักงาน ตัวพนักงานนั้นนอกเหนือจากความสามารถพื้นฐานที่จำเป็นในการทำงานตามหน้าที่แล้ว องค์ประกอบที่เหลือนั่นคือ ความเอาใจใส่ ความตั้งใจหรือความ กระตือรือร้นต่อหน้าที่ของตนนั้นเป็นองค์ประกอบอิสระภายในตัวของพนักงานเอง ผู้บริหารจะไปบอกเขาให้เรามาใช้เต็ม 100 เปอร์เซ็นต์ แล้วคาดหวังว่า พนักงานจะทำตามที่เราพูดนั้นคงยาก ดังนั้นบริษัทจึงได้ไปกำหนดเงื่อนไข กติกา สิ่งจูงใจ ผลตอบแทน การลงโทษ สารพัดที่จะสรรหา เพื่อจะนำเอาขีดความสามารถของพนักงานออกมาใช้อย่างเต็มที่ อีกส่วนหนึ่งที่สามารถช่วยได้นั่นคือการใช้ความเป็นผู้นำหรือสไตล์การเป็นผู้นำไปช่วยกระตุ้นในการทำงาน เราลองนึกดูว่าถ้าอยากให้พนักงานมีความซื่อสัตย์สุจริต อยากให้พนักงานมีความตั้งใจทำงาน อยากให้พนักงานรักแผนรักบริษัท ฯลฯ สิ่งเหล่านี้นั้น สามารถแสวงหาได้จากการแสดงบทบาทการนำที่เหมาะสม

5 – S : บุคลากร (Staff)

          ถ้าหากว่าเราจะพูดถึงบุคลากรในองค์กรมีอะไรที่เราจะนึกถึงได้บ้าง สิ่งที่เห็นได้ชัด คือ พฤติกรรมของบุคคลในองค์กร แนวคิด ค่านิยม ทัศนคติ แรงจูงใจของบุคลากร ความรู้ความสามารถ และรวมไปถึงระบบที่เกี่ยวข้องกับ บุคลากร เช่น ระบบการวัดประเมินผล การจ่ายผลตอบแทน การฝึกอบรมสิ่งเหล่านี้ล้วนแล้วแต่เกี่ยวข้องกับเรื่องที่เรากำลังพูดถึงทั้งสิ้น ดังนั้นเพียงเร่องนี้เรื่องเดียวที่ทำให้เราปวดหัวได้มากทีเดียว

          จุดหนึ่งที่เราน่าจะมองดูในส่วนนี้ก็คือ เรื่องกระบวนการพัฒนาบุคลากร ภายในองค์กรนั่นเองนั่น ซึ่งจะเกี่ยวข้องอย่างมากกับสาระที่เกี่ยวมาแล้วในย่อหน้าข้างบน กระบวนการนี้จะมีส่วนผสานความแตกต่างระหว่างแต่ละตัวบุคลากรให้รวมเป็นหนึ่งเดียว (นั่นคือสิ่งที่องค์กรต้องการเป็นอย่างมาก) ให้เป็นไปในทิศทางที่องค์กรต้องการ แรกเริ่มเดิมทีก่อนที่บุคลากรจะเข้ามาอยู่ในองค์กรนั้น แต่ละบุคคลจะมีความแตกต่างกันอยู่แล้วในหลายๆ แง่มุม การทำให้ บุคลากรมีความเป็นหนึ่งเดียวกันนั้นเป็นหน้าที่หนึ่งของกระบวนการนี้ สิ่งหนึ่งที่หลายๆ องค์กรทำได้ก็คือการเตรียมบุคลากรเพื่อก้าวไปสู่ตำแหน่งงานในอนาคต ตัวอย่างเราจะเห็นได้จากการมีตำแหน่งพนักงานฝึกหัด อย่างเช่น ผู้จัดการฝึกหัด เป็นต้น บริษัทที่ประสบความสำเร็จส่วนใหญ่มักให้ความสำคัญกับสิ่งนี้เพื่อจะเตรียมบุคคลากรให้มีความพร้อม ความพร้อมในที่นี้ก็คือ ความพร้อมในหน้าที่พื้นฐานของตนเอง ความพร้อมด้านทักษะการปฏิบัติงานและความเข้าใจในสาระขององค์กร เช่น หากเป็นองค์กรทางธุรกิจ บุคลากรก็ต้องเข้าใจถึงถึงลักษณะและธรรมชาติของธุรกิจที่บริษัทตัวเองดำเนินอยู่ และต้องเข้าใจลักษณะงานที่ตนเองได้รับมอบหมายว่ามีลักษณะอย่างไร มีส่วนสนับสนุนความสำเร็จขององค์กรอย่างไร เป็นต้น สิ่งที่กล่าวมานี้จะช่วยให้ผู้บริหารได้พัฒนาทรัพยากรบุคคลไปในทิศทางที่ตนต้องการ

          ในแง่ของการวิเคราะห์เพื่อหาข้อบกพร่องหรือต้องการปรับแต่งทรัพยากรบุคคลนั้น ให้เรามองว่าจุดใดเป็นอุปสรรคต่อการนำขีดความสามารถของบุคลากรมาใช้ อันจะเป็นผลให้องค์กรไม่สามารถทำงานให้ตามวัตถุประสงค์ที่ได้ตั้งไว้ สิ่งที่เราจะใช้เป็นแนวทางในการปรับปรุงบุคลากรนั้น เราต้องคิดอยู่เสมอว่าวัตถุประสงค์ขององค์กรคืออะไร สภาวะการแข่งขันเป็นอย่างไร สภาพแวดล้อมทางธุรกิจเป็นอย่างไร คุณลักษณะของบุคลากร ณ ปัจจุบันเป็นอย่างไร เราจึงจะสามารถไปปรับทรัพยากรบุคคลให้อยู่ในเงื่อนไขที่เราต้องการ

          เมื่อเราพูดถึงทักษะในที่นี้เราจะหมายถึงสิ่งที่องค์กรของเราทำได้ดีและเป็นสิ่งที่บ่งบอกความเป็นตัวเราได้ดีที่สุด อย่างเช่น ถ้าเราพูดถึง Boeing เราจะนึกถึงความสามารถในการผลิตเครื่องบินโดยสาร ถ้าเราพูดถึง Sony หากเป็นเด็กๆ อาจจะนึกถึง เกมคอมพิวเตอร์ (Play Station) คนที่ชอบดนตรีก็จะบอกว่าค่ายนี้มีผลงานดีๆ นักร้องดังๆ มากมาย หรือส่งที่คนส่วนใหญ่คิดก็คือ อุปกรณ์ไฟฟ้าที่เป็นที่ยอมรับไม่ว่าทางด้านเทคโนโลยี รูปแบบและคุณภาพ ถ้าเราพูดถึง Walt Disney เรานึกถึงอะไร เราก็จะนึกถึงดิสนีย์แลนด์ และเราจะนึกถึงภาพยนต์ ของ Disney ซึ่งส่วนใหญ่จะเป็นภาพยนต์แห่งจินตนาการสำหรับเด็ก ลองเข้ามาใกล้ตัวเราหน่อย อย่างเช่นพูดถึง บริษัทปูนซีเมนต์ไทย เราจะนึกถึงความมีชื่อเสียงในเรื่องสินค้าและการบริหารงาน ถ้าเราพูดถึงโรงแรมโอเรียนเต็ล เราก็จะนึกถึงการบริหารที่เป็นเลิศ ถ้าหากเป็นร้านเต็กกอ เราก็จะนึกถึงก๋วยเตี๋ยว โดยเฉพาะอย่างยิ่งลูกชิ้นหมู สิ่งต่างๆ เหล่านี้เป็น ตัวอย่างที่สะท้อนถึงทักษะหรือขีดความสามารถที่บริษัท/องค์กรเหล่านั้นทำได้ดี เราจะเห็นว่าส่วนใหญ่ที่เอ่ยมานั้นมักจะเป็นสินค้าที่เป็นส่วนใหญ่ แต่จริงๆแล้ว สินค้าหรือบริการนั้น จะเป็นผลลัพธ์หรือตัวแทนของทักษะ/ขีดความสามารถที่เรามีอยู่ เราลองมาคิดดูกันนะครับว่าถ้าดิสนีย์แลนด์มีชื่อเสียงเพราะว่าสวนสนุก เราก็ต้องถามว่าเป็นเพราะอะไรถึงมีชื่อเสียง เป็นเพราะเครื่องเล่นที่ดิสนีย์แลนด์หรือเปล่า ถ้าใช่ งั้นก็หมายความว่าถ้าที่ใดในโลกนี้มีเครื่องเล่นในลักษณะเดียวกันก็น่าจะประสบความสำเร็จเช่นเดียวกับดิสนี่แลนด์ แต่ความจริงไม่ได้เป็นเช่นนั้น ดังที่ดิสนี่แลนด์น่าจะมีสิ่งที่พิเศษมากไปกว่านั้น ซึ่งก็น่าจะเกิดจากทักษะหรือความสามารถในการออกแบบสร้างกิจกรรมที่ดึงเอาความรู้สึกของคนท่ไปเที่ยวเข้าไปร่วมด้วย นี่ก็คือเรื่องของทักษะ/ความสามารถในองค์กรของเรา

          ทีนี้ลองดูความสัมพันธ์ระหว่างสิ่งนี้กับส่วนอื่นกัน เราลองดูว่าสัมพันธ์ระหว่างสิ่งนี้กับส่วนอื่นกัน เราลองดูว่าเมื่อสถานการณ์ภายนอกเปลี่ยน สภาพการแข่งขันก็ต้องเปลี่ยน ยุทธวิธีก็ต้องปรับตามเพื่อให้อยู่ในสภาพที่เราจะดำเนินธุรกิจได้รวมทั้งเพื่อที่จะแข่งขันกับคู่แข่งรายอื่นได้ด้วยเช่นกัน หากยุทธวิธีเปลี่ยน นั่นหมายถึง ทักษะ/ความสามารถที่มีอยู่ต้องเปลี่ยนตามด้วย ซึ่งจะต้องเปลี่ยนมาก เปลี่ยนน้อยหรือเปลี่ยนหมดนั่น อีกเรื่องหนึ่ง เราลองมาดูตัวอย่างในเมืองไทยกัน สังเกตบ้างไหมครับว่าตอนนี้เวลาที่โฆษณาสินค้าอุปโภคบริโภคนั้น มักจะมีการเอ่ยถึงชื่อของบริษัทจัดจำหน่ายอยู่ด้วย ซึ่งเมื่อก่อนเราจะไม่ค่อยเห็นบ่อยนัก ถามว่าทำไมถึงเป็นเช่นนั้น ก็ขอตอบว่าไม่ทราบจริงๆ แต่พอจะเดาได้จากท่าที นั่นก็คือว่าเจ้าของสินค้า ต้องการให้ตัวเองไปปรากฏอยู่ในใจของผู้บริโภค ดังนั้นจึงมีการเชื่อมโยงสินค้าเข้ากับเจ้าของสินค้า / ผู้จัดจำหน่ายทุกครั้งที่มีการโฆษณาหรือกิจกรรมทางการตลาด ถามต่อไปว่าทำไมต้องทำเช่นนั้น ขอเดาต่อไปว่าที่เป็นเช่นนั้นน่าจะเป็น ผลมาจากการแข่งขันที่เพิ่มขึ้นและสภาพการแข่งขันที่เปลี่ยนไป จึงทำให้รูปแบบการแข่งขันต้องปรับตาม ถ้าเราดูสภาวะการแข่งขันในปัจจุบัน จะเห็นว่าการแข่งขันมีความเข้มข้นมากขึ้น ทั้งคู่แข่งที่เห็นๆ อยู่ก็มีขีดความสามารถที่ไม่แพ้กัน มีรูปแบบการค้าใหม่ๆ เกิดขึ้น เช่น ระบบขายตรงที่ขยายตัวเข้าหาผู้บริโภคมากขึ้น หรือการแพร่หลายของผู้ใช้อินเตอร์เน็ตซึ่งเป็นช่องทางหนึ่ง ของการจัดจำหน่าย

          ดังนั้นพอจะสรุปได้ว่าการโปรโมตมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้ผู้บริโภครู้จักเจ้าของสินค้ามากขึ้น ก็เพื่อจะใช้ภาพลักษณ์นั้นในการขยายช่องทางการจัดจำหน่ายให้ครอบคลุมผู้บริโภคมากยิ่งขึ้น ทีนี้เครื่องมีอะไรที่พอจะใช้ได้ นั่นก็คือระบบขายตรงและการขายผ่านอินเตอร์เน็ตคงจะเป็นคำตอบที่ดีว่านั่นคือสิ่งที่เจ้าของผลิตภัณฑ์กำลังจะเดินทางไปสู่ สิ่งที่อธิบายมานั้นอาจจะถูกหรือผิดก็ได้ แต่ไม่ใช่ประเด็นสำคัญที่กำลังจะพูดถึง สิ่งที่อยากจะพูดให้ทราบคือสมมุติว่าสิ่งที่อธิบายเป็นคำตอบที่ถูกต้อง นั่นหมายถึงยุทธวิธีทางการต่อสู้ย่อมเปลี่ยนไป (ระบบขายตรงและการขายผ่านอินเตอร์เน็ต) วิธีการปฏิบัติย่อมเปลี่ยนไป ดังนั้นเจ้าของผลิตภัณฑ์จึงต้องการทักษะ/ความสามารถ ดังนั้นเจ้าของผลิตภัณฑ์จึงต้องการทักษะ/ ความสามารถใหม่ๆที่ตนเองไม่คุ้นเคยมาก่อน เช่น ความรู้ทางสารสนเทศ ความรู้ในระบบการจัดจำหน่ายผ่านอินเตอร์เน็ต ความรู้ทางระบบขายตรงเป็นต้น

          จุดประสงค์ของตัวอย่างนี้ก็เพื่อให้ท่านได้ทราบถึงความสำคัญและบทบาทของ “ทักษะ” ที่อยู่ในองค์การที่ว่าเป็นองค์ประกอบที่สำคัญต่อองค์การ เราจึงควรตรวจสอบถึงสิ่งเหล่านั้น และประการสำคัญ ทักษะหรือขีดความสามารถที่มีอยู่ต้องสัมพันธ์กับยุทธวิธีที่ดำเนินอยู่ การที่มีทักษะโดยไม่สัมพันธ์กับยุทธวิธีจะเป็นการสูญเสียทรัพยากรและพลังงานอย่างเปล่าประโยชน์

7 – S : เป้าหมายบันดาลใจ (Super ordinate Goals)

เป้าหมายบันดาลใจ (Super ordinate Goals) ก็คือ ค่านิยมหรือความรู้สึกร่วมกันขององค์กรหรือทีมงานที่อยู่บนพื้นฐานของงาน/ธุรกิจ/กิจกรรม ที่ตนกำลังดำเนินอยู่ มักจะไม่ใช่สิ่งที่ประกาศไว้ อย่างเป็นเป้าหมายที่หวังผลเชิงจิตใจมากกว่า เป็นสิ่งที่ก่อให้เกิดแรงบันดาลใจในการทำงานและความมุ่งมั่นร่วมกันในการทำสิ่งใด สิ่งหนึ่งให้บรรลุผล มักจะอยู่ให้รูปของคำพูดที่กระตุ้นให้รู้สึก อย่างเช่น “ร่วมกันมุ่งมั่น ฝ่าฟันเพื่อองค์กร” ซึ่งแสดงถึงความตั้งใจที่จะทำงานให้ดีที่สุด เพื่อองค์กร เป็นต้น

ในแง่ของการวิเคราะห์องค์กรนี้ การมีอยู่ของเป้าหมายบันดาลใจเป็นสิ่งที่ดีมาก แต่มีสิ่งที่ต้องพิจารณาต่อไป คือเมื่อมีอยู่แล้วไม่ใช่เป็นเพียงรูปแบบ มันต้องมีผลในแง่ปฏิบัติด้วย บางครั้งเราอาจเห็นข้อความแสดงความมุ่งมั่นในการทำงานติดอยู่ไปทุกแห่งไม่ว่าที่บอร์ดหรือโต๊ะทำงานของพนักงาน แต่ความเป็นจริงอาจจะไม่มีใครใส่ใจกับสิ่งนั้นเลย ดังนั้นกรณีนี้เราถือได้ว่ามีเพียงรูปแบบปรากฏอยู่เท่านั้น ซึ่งจะไม่มีผลในทางปฏิบัติ การที่จะทำให้เป้าหมาบันดาลใจมีผลนั้น จะต้องถูกจัดการอย่างเป็นระบบคือการฝังรากลึกลงไปที่ส่วนวัฒนธรรมขององค์กรนั่นเอง

สำหรับบทสรุปของการใช้งาน 7 – S นั้นคือการวิเคราะห์ดูในแต่ละองค์กรประกอบตามที่ให้ไว้ ผลที่ได้จะออกมาในรูปแบบของคำบรรยายถึงแง่มุมในแต่ละด้าน ส่วนอีกวิธีหนึ่งที่ทำได้และน่าจะเป็นวิธีที่น่าสนใจมากคือการนำเอา 7 – S และ SWOT มาผสานกัน (Cross Analysis) แต่เราจะเห็นว่า 7 – S นั้น มุ่งเน้นที่ตัวองค์กรเป็นหลักจึงไปสัมพันธ์กับ 2 ส่วนที่สำคัญของ SWOT นั่นคือมุ่งหาจุดแข็ง (Strength) และ จุดอ่อน (Weaknesses) ขององค์กร ดังนั้นจึงเป็นการหาจุดแข็งและจุดอ่อนโดยอาศัย 7 องค์ประกอบขององค์กรเข้ามาช่วย

! TIPS